区域零售巨头如何做好转型升级？看利群的几点探索

消费联商网 2026-04-17 22:19

4月16日，由中国连锁经营协会（CCFA）举办的2026中国超市大会在杭州大会展中心如期举行。会上，利群商业集团股份有限公司总裁王本朋以“扎根品质体验升级”为主题，对利群股份在零售业态转型中的经验作了分享。

以下是演讲实录（经联商网编辑）：

简要介绍一下利群商业。我们是扎根山东发展起来的一个商业集团，2017年在沪市主板上市，目前零售连锁的业务主要涵盖了山东、江苏两个省，零售门店大概70家，社区便利店、商超以及一些小的专营店约有200多家，经营面积200多万平方米。

今天的分享主要是从四个方面来阐述。

首先是供应链层面。

利群多年的发展离不开一个很重要的业态，就是智慧物流。其实整个利群股份的核心业态主要有五大部分，智慧物流、商业连锁、电子商务、食品工业、物业管理。

我们从1997年开始建设物流中心，经过几十年的发展，整个物流体系主要分为几部分，第一是仓配体系，涵盖了山东和江苏，一共是有七座，整体的仓储面积大约是100万平方米。这里面含有10万平米的冷链仓，10万平米的电商分拣仓，还有一部分恒温仓库，所拥有的车辆是300多辆，目前整个配送半径大概是每日350公里，服务的客户除了我们整个利群自己的门店之外，还包括第三方的b端和c端的客户，服务客户的总数量大约2,000多家。

2019年开始，利群物流进行了全新的升级。整体物流体系硬件上采用的是全球最先进的技术。软件上我们引入了最新的AI算法，新的技术设备，比如3D视觉机器人，环形叉装车等等。十年前，我们用语音拣选，经过这几年的发展，仓配体系整体作业已经不需要人工了，全是机器人作业，处理效率提升了40%~50%。目前整个物流在仓的商品总货值常年保持在20亿到30亿之间，可以满足整个运营体系的供货，以及社会第三方的配送。

供应链端，我们这几年一直在做两件事情，第一件事做减法，即减少采购环节的一些无效输出。

在生鲜品类上，我们与全国300多个基地建立了直接合作，实现了从田间地头到老百姓餐桌的全产业链供应。在包装产品上，整个超市类的商品，我们跟全国2000多家供应商建立了直供合同，整体体系比较完善。但是在商品的品种选择上我们做得不够，近五年一直在缩减商品品种数，一方面是为整个物流的分拣配送减轻工作量，因为好多商品牵扯到一些加工拆零，如果品种数过多，无效的品种会给我们增加非常多的作业，降低工作效率。

第二件事是做加法。第一部分是延伸产品供应链体系，食品的初加工，包括一些生鲜品入仓之后，尤其是蔬菜类的东西，我们会组织人工分拣，所以增加了这部分作业。第二部分是食品的分装，尤其是散装调料、杂粮类的产品，从基地采购入仓之后，我们加了一套预包装体系，使产品到门店之后可以直接上架售卖，减轻门店终端人员的工作量。第三部分是增加海外供应链体系，与东南亚国家进行深入合作，实行海外直采。还有我们和巴西、阿根廷这些国家也保持了密切的合作，进行肉品类的采买。

整个利群的产品矩阵体系分为几大部分，第一部分是工业品。第二部分是源头自采的商品，也是超市品类目前运营的一个核心主业。第三部分书海外供应链产品。

食品工业方面，在疫情期间的实际供应过程中，我们有好多产品一旦跨区域之后无法进行配送，所以前几年我们就投资兴建了豆制品厂、粉丝厂，还有薯条厂。这个豆制品厂主要是生产豆腐、豆芽、一些干豆腐制品，粉丝厂和薯条厂，尤其粉丝产品主要是海外定制，目前海外销售几乎占到了整体销售的80%。薯条制品也是针对海外客户的一些需求，引入了最先进的生产设备，商品的品质远远好于市场上大家吃到的薯条，得到了欧盟的认证。这些产品矩阵就是目前我们新打造的食品工业。

第二是关于线上线下融合。

我们从2014年开始构建利群电商，上线了APP和小程序，但是客观来讲，我们属于起步早、发展慢，整体业绩与优秀的同行相比还是有一定差距。这几年随着新技术的运用，即时零售的兴起，我们也在对电商进行重新定位，调整原来一些战略布局。

目前我们的电商主要是服务于业务覆盖区域，尤其是山东半岛。通过数字化的手段与门店前端彻底打通，很多电商业务的开展，也是通过把门店作为前置仓来进行。电商目前的模块除了APP和小程序之外，增加了直播模块，可以对接公域流量，也可以和我们的电商进行嫁接。

除了自己的客户之外，我们也在赋能一些小微零售。为了促进整个电商业务的发展，我们的B2B业务团队把开发路径转向了一些小微企业，包括区域性的便利店，农贸市场，让他们利用我们的小程序、信息技术、产品体系进行功能嫁接。

整个技术端在几年之前就已经完成了一个数字化平台的搭建，这里面的技术难点主要就是电商商品和整体的智能仓、零售门店产品的打通。这一年随着新技术的应用，商品在仓库、电商、门店已经实现了单品代码，数据抓取上减少了非常大的工作量。通过大数据的精准赋能，通过后台数据精准分析顾客的消费需求，能够进行精准的商品投放。

第三是零售门店案例。

我们青岛西海岸有一个商场，超市作为其中一个主力店并且通过自营方式来呈现。这几年虽然零售大环境不好，但是这个店一直保持了大幅增长的状态。总结一下我们在创新实践方面的一些动作。第一是划分顾客群体，优化运营时间。对早市这个时间段进行把控，分了几个周期，周末购物中心是不缺客流的，主要是针对周一到周五，周三是商场会员日，针对一二四五这几天重新对营业时间进行优化，通过低价商品引流。

第二强化运营，提升体验。我们要打造一个一刻钟的生活圈，不光满足消费者的购物，还要附加更多的生活便捷需求，包括洗衣，宠物寄存，洗车等，嫁接到超市的范围之内。

第三做好会员。为了把购物中心的年轻客群转化成超市会员，做了非常多的实践，取得了一些成果，目前整个西海岸地区的超市消费额增长了18%。通过调整产品体系，让不同客群进入门店都能买到相应的产品，把购物中心的客流与超市客流有效结合。

这个超市目前在区域上已经打响，日均客流同比增长22%，日均销售额增长了35%。

总之，这个商场的经营思路，就是想把一个商品的售卖场做成一种生活的体验场，更好去匹配消费者的生活。

第四是利群的立足之本。

不论市场怎么变，企业怎么发展，我们都不能离开民生这个主题。不仅仅要把经济效益作为自己的追求目标，更多的还要承担社会责任。

作为一个政府储备单位，我们每年为政府储备的物资在3,000吨左右，同时我们也是青岛市菜篮子的标杆企业之一。作为一个零售企业，处在这么一个消费时代，我们要把握国家的政策，把握新的技术手段和新的消费趋势，其实更重要的一点还是要把握自己到底应该干什么。

新的技术手段也好，新的零售业态和消费渠道也罢，最终都离不开底层运用逻辑，作为零售企业需要扎到底层去。

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