8月9日晚，美好之路第26期直播走进新疆美连美超市。联商东来商业研究院执行院长程相民对话美连美创始人林贤俊、美连美总经理陶中明、副总经理刘刚以及人力资源负责人郑晨，讲述这家新疆超市学习胖东来模式、坚定调改的蜕变故事。

美连美创立于2013年，现有门店11家，分布于伊犁以及喀什。疫情以来，美连美经历了快速拓店期，也遇到了一些发展阵痛。2024年，美连美加入联商东来总裁班，随后开启调改：从老板觉醒到文化落地，从优化商品到成就团队，从盲目扩张到健康发展……美连美全面践行真诚、利他、以人为本的理念，在胖改之路上，走出了属于自己的“美连美模式”。

以下是对话全文（经联商网编辑）：

程相民：美好之路直播间的各位家人，大家晚上好！今天下午，联商网视频号在美连美环球港店进行了一场巡店直播；今天晚上，我们美好之路第26期直播，也放在了美连美超市。

▲联商东来商业研究院执行院长 程相民

美连美是我们新疆一家非常优秀的学员企业。从2024年加入总裁班以来，就开始学习、践行胖东来模式并启动调改，这两年多走出了一条属于自己的“美连美模式”。通过下午的巡店直播，大家应该已经感受到了，商品的品质、每一位讲解人员的专业，都是这个团队两年来践行美好之路的沉淀。

美连美有很多自己的故事，特别是学习胖东来的心得和体会。话不多说，接下来把时间交给他们。

 

林贤俊：

2007年，我来到新疆伊犁，接手一家超市，之后两年又开了两家小店。当时新疆是卖方市场，进到货就能卖出去，赚钱比较容易。

于是，我慢慢膨胀了，整天吃喝玩乐，有几年脱离了超市。到2013年，我爱人怀了二胎，我觉得不能再颓废下去，该干点事情了。于是，我就创办了美连美。

美连美第一家店是昭苏的国泰店，到今年12月1日正式满13年，2016年在察布查尔县开了第二家店，2018年4月28日在巩留县开了第三家。

2019年，一个偶然的机会，温州商会认识的一个老乡在喀什莎车县做地产，让我过去帮忙开个店，于是在莎车县开了第四家店。

▲美连美超市创始人、董事长林贤俊

从盲目扩张到生死觉醒

2020年疫情时，我们开了环球港店，美连美终于进了伊宁市，这是我们在伊宁市的首店，一路顶着疫情困难开起来。之后到2022年，美连美每年都开一家店。

我当时一味想着做大做强、再创辉煌，总想着三年、五年、十年的计划。2023年，美连美一口气就开了4家店，结果把自己开进去了。

开到哪里？开到医院去了，就是相民哥常说的“两院院士”(医院、法院)之一。当时在重症监护室，我第一次经历了生死。

2024年年初，我在抖音上结识了相民哥，并经他推荐参加了2024年的总裁班。其实，我2014年就了解胖东来，2016年带团队去学习过，2019年之后因为疫情往返不便就没再去。

2024年3月28日，我第一次真正近距离接触东来哥，接受了一次心灵的洗礼。听完东来哥的课，我意识到了自己之前的很多做法不成熟，而这几年都在为之前的不成熟买单。回来后，我和陶总就决定，坚定地走这条美好之路。

怎么走？先给自己的门店做调改。

第一家调改的是新源店。因为当时只有我俩去学习，团队还不成熟，就成立了调改小组――我任组长、陶总任副组长，一起共创，打磨企业文化。

其实，企业文化就是老板的思想，当时我一心跟随胖东来，就先把胖东来的文化拿来看，哪些适合我们，就写进我们的文化里。

准备一个月后，5月1日新源店调改正式开始。之后2024年9月调改了环球港店，2025年3月调改了万容店。去年7月还调改了金茂店，因为离万容店太近，就果断关掉了。这也是听东来哥的劝：不能光想着拓店，不合适的店就果断闭掉。

因为2024年第一次调改时，员工技能、管理能力还没到位。经过去年一年的学习，今年重新做了二次调改，也就是2.0升级版，重点在三个方面：文化沉淀、员工专业能力提升、管理团队对“成就人”这五要素的更深入落实。

 

调改先调老板的心

学习胖东来文化的过程中，我感觉调改没那么简单。很多人觉得装修调一下、技术调一下、薪资加一下，调改就完成了，这种理解其实很片面。

真正的调改，首先是老板内心的调改。胖东来其实是一所学校，不是一家企业，它教我们怎么做一家对社会、对员工、对自己都健康、幸福、美好的企业。

所以，调改的第一件事是文化奠定，先从谁开始？老板。老板要放下贪婪、放下苦悲、放下欲望，提升能力。老板发自内心地想成就团队、成就每一个员工，团队才会发自内心地改变。

调改这两年，我们也走过一些弯路。比如第一次听完课，就记住了“最低工资4000”，回来就给门店员工加了工资。第二次去听课，一个师兄提醒我：光加门店工资，总部管理层没跟上，也会出问题。

回来后，我们又把总部工资加了。那一年光工资加了2000多万，再全员上社保，整个下来投入将近4000万。

当时我只听了“加工资”，但是没听懂东来哥的另一句话：“科学理性地涨薪，有多大能力涨多少工资。”

涨完工资之后，我们的人力成本涨得很厉害，我自己也有点后怕。有人劝我把工资降回去，也有人看笑话，说美连美可能撑不过今年。

我们去年压力确实很大。今年1月13日，财务把2025年全年报表拉出来，结果发现没有想象中亏得那么多，心一下就放下来了。

最重要的是，我们收获了一个稳定的团队。真正加了工资以后，员工的状态就不一样了。现在，我到新源店，员工会情不自禁地迎上来给我一个大大的拥抱，这在以前从来没有过。以前员工见了我，就像老鼠见了猫，躲着走。到环球港店、万容店，员工老远就打招呼：“林总好。”这就是改变，是员工对企业的认可。

我从没想过把工资降回去，我觉得为员工付出是应该的。老板不能一付出，就马上要求员工做到多少业绩、完成多少KPI。

东来哥说过：“不要涨了工资马上要结果。”你越对员工好，员工就越会为顾客着想；越给员工信任，员工就越会把这份信任当成责任。

老板思想上的改变，是调改的第一点，这也是我亲身感受到的。

涨薪之后，大家状态改变了，大部分管理层员工在工作上更专心、更专注，更愿意学习。包括今天的巡店直播时各个板块负责人的分享――用什么材料、怎么做得更健康、口感更好。

员工因为专心、专注，才慢慢变得专业。虽然，我们离胖东来团队的专业标准还差很多，但我们会以胖东来团队为标杆，慢慢去做专业的事。

 

追求企业健康发展

学习胖东来文化后，我的事业观也变了。我们企业原来一直在生存阶段，我一直想，能不能把它带入健康阶段，让企业健康地发展。

我不再像以前一样一味追求做大做强，企业健康发展比什么都重要。我也想做东来哥说的那种轻松、自由的人。

以前创业那些年，真没有自己的时间，我老婆说：“跟了你快20年，没跟你出去旅游过。”今年过年前我说：“老婆，今年别回老家了，去北海。”于是，一家人飞到北海过了个年。

我最大的收获，可能不是挣了更多钱，而是可以放下了，没以前那么辛苦、痛苦，也不再追求什么规模了。

学了胖东来文化后，我最大的体会是：首先要对自己好，对自己好了，才会发自内心地对别人好。

特别是今年，我基本不再开会发火、骂人，公司出点意外情况也能坦然接受。以前遇到事，心就怦怦跳、很心慌，总想“这是谁干的，一定要严肃处理”；现在只想，问题出在哪，能不能从根上解决，以后不再出现。

我对管理层好了，管理层压力就小了。以前我整天开会骂管理层，管理层到门店就骂基层员工，因为他们心里会想：“我今天挨骂了，是你造成的，那我就要收拾你。”员工挨了收拾，心情不好，他能马上笑脸对顾客？不可能，这种情绪会传给顾客。

生活里也一样。我儿子以前很怕我，我从来不打不骂，他也不知道为什么怕我。现在我能像朋友一样跟他交流了，他觉得我身上的戾气没了，爸爸能亲近了，回家还给他一个拥抱。

对妻子也一样。以前没事就吵几句，吵完就出去玩了；现在觉得她跟着我很辛苦。今天早上她胃有点不舒服，我心里就很纠结，会为她着急。好多人见了我都说：“你现在跟老婆，比谈恋爱的时候还甜蜜。”

未来，我对企业的希望，就是健康、安全――资金安全、法律安全、人员安全，还有消防、生产安全，都往健康方向发展，企业不一定做大。

管理上要以成就他人、成就团队为目的。怎么成就？就是“尊重、信任、认可、鼓励、帮助”这五要素。

让每个员工真正把美连美当家、有归属感，把真诚和信任变成我们的美好，再通过员工、门店把这份美好传播出去，真正让我们伊宁市、伊犁乃至整个新疆，因为我们而改变，而更加美好。

陶中明：

刚才林总说，调改要先调自己、调老板的心态，这一点我深有体会，走在这条路上，我也经历了很多。

我2020年加入美连美，疫情这三年，我们从3家店开到了11家，其中有我对林总的推波助澜。当时的自己很盲目、自信，甚至自大，认为自己能做好超市，能把每一家店都做好。实际上在这个过程中，因为发展太快，问题也越来越多。

▲美连美超市总经理 陶中明

曾强烈反对

2024年之前，林总因为一次生病翻到一本书，接触到了胖东来思想。当时他很坚定，要按胖东来的薪资待遇来做新源店：员工薪资做到社保后4000元，每人再增加500元休息室福利。我作为总经理，心里非常害怕――我算了一笔账，这家店怎么也做不活了。

当时，我认为胖东来思想是学不会的，因为之前我没听过东来哥的分享。所以，调改新源店时，我强烈反对，还带着高管团队、股东团队，甚至林总的家庭团队一起反对。这个过程中，我们甚至想不然“打一架算了”，反正这个矛盾解决不了了。

那种状态下，我内心非常纠结。作为打工过来的人，自己身上担了很多责任，那段时间一度想不开，不知道自己要往哪去，也不知道企业要往哪去，更不理解老板想把这个企业领向何方，痛苦到一度想出家、不想干了。

我甚至联系了峨眉山的仙峰寺，想去寺庙里，完全不想做了。那会儿做了这么多店，没团队、没人员，每天很早起来、很晚睡觉，时刻担心店里这里不好、那里不好，还要担心财务问题，非常矛盾和痛苦。

后来，林总报总裁班时把我也报上了，我直接拒绝：“我不去，你自己去学。”他说“已经报名了，你跟我一起去吧”。

一堂课的改变

第一天，听了东来哥的第一堂课，我的感触非常深。他描述的那个老板的状态，跟自己太贴切了，我就像在黑暗中突然找到了一盏灯，突然之间豁然开朗。原来人还可以把自己活得这么开心。只有自己活得开心、幸福了，才能把后面的事做得更好。

当天晚上，我就找到林总，在房间里聊到很晚，我跟他说：“终于知道为什么这样做了。”

回来后，我们迅速对新源店做了第二次调改――因为刚开始只涨了薪资，文化落地根本没做，我们只知道把薪涨了，却不知道为什么这么做，原来的运营、商品、员工状态都没多大变化。

作为执行层面，我知道了文化的重要性：怎么让文化变成生产力？怎么用文化改善团队的向心力和团结力？进而调动员工的愿力和顾客的信任力，产生生生不息的力量，给行业和社会带来美好――这值得我去探究。

 

以人为本，真心尊重员工

所以，学习之后我们做调改跟学习前完全不一样了。没学习的时候，根本没用真诚、利他的思想来主导自己。

之前，我们给员工涨了薪、做好了休息室，也知道对员工好，但没有更进一步从真心去尊重、公平公正地对待员工。

所以第二次调改时，我们不但涨薪、做文化输出，还真心为员工考虑，减少工作时长。在新疆，很多民族员工倒班是没有休息的，所以我们做的第一件事，就是果断让员工休息，让骨干必须休息。

以前骨干休息要看我的脸色，即使在家休了，还担心我会不会不高兴、会不会另眼相看。所以在休息、工时这件事上，我们是真心对待他们。

在员工福利和休息室改造上，我们也做了很多具体、细致的工作，甚至规定休息室要有咖啡、几种饮料、几种热茶、几种糕点，水果要拿到什么层次给他们，让他们真正享受这些福利。其实，这是一种尊重。

当员工真正感受到文化带给他们的尊重时，他们的愿力、凝聚力会感染到顾客。他们对商品、对卖场的操心和负责程度，是以前没调整时所呈现不出来的。

员工的愿力出来后，传导给顾客的是一种和蔼、向上、美好的心态，顾客的信任力增强了，复购率也就顺理成章了。

原来一直解决不了的卖场凌乱、顾客不信任的问题，就因为我们真诚对待员工、站在员工和顾客的角度、站在利他的角度去解决问题，迎刃而解了。

 

从三级检测到极致选品

在增加文化输出、提升顾客信任力上，我们在商品端也做了大量工作。

在商品上我们坚守最基本的安全底线。从新源店开始，我们在新疆地州板块率先做了生鲜蔬果的农残检测，建立了三级农残检测机制，保障商品品质安全。

第一级在采购端，购置了农残检测仪，进行初级检测；第二级在物流端设立检测室，对进入物流的生鲜蔬果做全方位检测，合格后再发门店；第三级在门店端也设立农残检测室。通过这三级检测，保障农产品最基础的农残安全。

去年六七月份，我们跟伊犁州的农机校开展校企合作。农机校有完整的检测室，我们又加大了检测项目，可以对微生物培养、大肠杆菌等项目进行检测，每周抽检单品送检，由农机校出具报告，我们对商品就更放心了。

在食品安全这一关，我们是站在真诚的角度去做的。态度的转变带来了制度的改变，有了制度保障，顾客的信任就增加了。

在品质、安全的基础上，我们还注重了品质和品规。举个例子：去年阳光玫瑰外销俄罗斯，产量、销售都很好；今年新疆的阳光玫瑰还没上市，我们提前到云南去采购。

我要求采购人员在阳光玫瑰采摘前四天，对园子里每一串测糖，低于14个糖的不要，超过14个糖的每一串贴一个签，5天后再把贴签的采购过来――就为了把一个商品做到极致。

当然，现在我还做不到对每个产品都这样，但我们的想法是，一个产品一个产品地来，一点一点地去做到极致，用真诚的心去对待，让顾客买到的每一件都是放心的产品。这样去做，对这个行业、对超市都是一种美好，对自己内心来说，也是更轻松、更幸福的事。

 

坚定走美好之路

在尊重员工、公平对待员工上，我们扬善戒恶，宣导善与恶，不以原来普通的善恶标准来对待。对品质、品规的要求、对安全的坚守也是一种善。我们也教育、培养骨干和管理层，我们也希望对手好，如果对手把美好创造得比我们多，我们可以退出来，去另一个地方。

我们把善恶分得更清，也结合到一起，让团队有了底线和规则。我们甚至细化了170多条对员工的要求，从上班怎么骑车、怎么戴头盔都做了规定。这也是最基本的善，一种向上的力量。有了文化引领和制度保障，团队在扬善戒恶的基础上，就能走得越来越远。

现在，我们整个团队和超市的经营状态，还是一个最基础的状态，从生存层面才慢慢看到一点点生活层面的光。我们看到了光，也相信通过努力、通过真诚地学习、通过保持真诚、善良和利他的心，团队和经营一定能从生存层面慢慢迈向生活层面。

在美好之路上，我们坚信状态会越来越好，也许再努力十年八年，就能走向生命的状态，看到幸福在招手。只要我们努力，坚定地走在这条路上，以东来哥的文化为信仰，幸福是可以预见的。

 

刘刚：

作为土生土长的新疆人，我进入商超行业已经22年了。来美连美之前，我基本都在新疆本土超市工作。2020年，一个偶然的机会我结识了林总，加入美连美。

2024年，林总把我们带进了学习胖东来文化的氛围中。当时我也没抱有多大希望，因为在之前的企业我也去过胖东来，学的都是基础设施――放个微波炉、加个洗手台，再学点服务，回来照猫画虎，结果坚守不了一两个月，又打回原形了。

▲美连美超市副总经理 刘刚

后来，在林总和陶总带领下，我们参加了联商东来总裁班。学了之后，我们也真正理解了胖东来文化的底层逻辑，而不是照搬表面。

调改过程中的难点和痛点

当然，在学习过程中，我们也遇到了不少痛点和难点。

第一个痛点出在员工层面。我们第一次调改是摸着石头过河：我们涨了工资、设了休息室、放了饮料水果，却忽略了一点，员工在流程、标准和技能方面跟不上。员工很想干好，但不知道怎么干。我们摸索着口述一些技巧、流程、制度，但交代完之后，人就走了，缺少具体的动作。

2025年下半年，我意识到这个问题，改成一对一交代，让品类经理、调改小组亲自上手：瓜怎么切、烂果怎么挑、不同规格的水果怎么摆。其实员工一旦技能提升了，他才会轻松下来。真正的轻松，是技能提升带来的，至少是身体上的轻松。第一次调改时忽略了这一点，去年年底才补上，这是最大的痛点――调改不但要讲文化，提升员工的技能同样不可或缺。

第二个痛点出在管理层。调改小组里一部分成员对企业文化理解不深，在助人利他的层面没有做得更好。有句话说得好，上行下效。当我们没有理解、没做到知行合一，员工很容易觉得你是在说大话、画大饼，这是管理层最大的痛点。

今年年初，针对这个问题，在成就他人、成就团队方面，我们反复开会强调放权、尊重，即便没达到我们想要的结果，也给团队时间和机会，一起想办法把工作推进。

第三个痛点出在流程和制度上。以前交代喜欢嘴说，没有落到纸上，容易断层。今年我们让员工、技工自发地口述――怎么操作合适、规范、安全，不只是食品安全，还有人员安全。

以前制定制度都是自上而下，最近我们发现，自下而上制定的流程制度更有落地性、更便于操作，也更容易被一线员工接受，因为它不违背现场规律。

第四个痛点，初期调改中生鲜品类的品质。从源头上讲，一直没有好品质、好品规、好口感的蔬果和加工产品。去年年底，陶总下了死命令：水果一定要好吃、规格要高，主食加工要好吃，要符合国家食品安全。

杂百品类之前有后台费用，比如陈列费、条码费等等，一年下来大几百万。这一点我很佩服林总：一般新疆企业很难下“断舍离”的决心，既想要合适的SKU，又想再收点费用；而林总就是一刀切，什么费用都不要。

选品时，林总带着我们一个单品、一个品牌、一个口味地过。我们从乌鲁木齐、郑州做直采，目前直采占比达到55%到60%。对B、C类商品的选择，我们没把销量数据当主要参考，主要参考的是健康、性价比、大品牌。

不过，定完品三个月到半年后，采购对品类把控不严，一些不好的、周转差的、顾客不认同的商品又进来了，还没快速扫码出清，货架又被占满。今年春节后，我们又重新梳理二次调改的环球港、万容店的SKU，并制定标准和流程。

客诉是面镜子

客诉最能体现卖场的服务和品质。第一次调改环球港店时，我们定了标准：1小时应急响应、48小时必须解决。针对老年人、上班族没法到现场处理的，我们上门主动服务，100%执行。

客诉分服务类、商品类、价格类、安全类、标准类，现在最多的是商品品质类，主要集中在主食加工、包装水果、标品类。说实话，刚开始我们挺自信，觉得调改完了都按标准干，但实际操作中，包装类食品、主食加工还有很多不完善，直接暴露现场管理的漏洞，客诉大量出现。我们的解决办法：自身问题，按规定赔1000元；包装瑕疵类问题，给顾客500元奖励。

经过两年摸索和自我改进，客诉处理对我们调改帮助很大：不在于赔了多少钱，而在于从顾客反映的问题里吸取教训并积极改进，我们也在不断进步，现在我们的客诉在逐渐减少。

最后，我想引用东来哥的一句话：“最好的营销是真诚，最好的服务是专业”。如果再加一点，就是好的产品。

 

郑晨：

我们2024年成立了调改小组。前期跟很多调改企业一样：在现场、商品、动线、福利乃至薪资上都做了一些调整，向标杆企业看齐。

前期因为整体调改，我们的人事费用率膨胀了将近6个点，所以人力资源也很迷茫：我们的步调跟调改进程是否一致？工资到底怎么加、加到什么程度、能呈现什么效果？在调改初期，加薪确实起到了很好的带动作用。但在一个周期以后，效果回落了。

▲美连美超市人力资源负责人 郑晨

把员工当作目的而非工具

我们也在不断思考：到底该怎么做，才能实现调改想要达到的结果？团队到底怎么呈现这种状态，怎么让组织焕发生命力？

回头看，我们之前一直在做一件“上热下冷”的事情。企业文化大多是在口号里宣传、传导，下面的感知是“哦，你说了，我照做”，但具体为什么这么做，并不知道。后来我们换了一种方式，最终就是问“你们觉得这样好不好？”

以前文化里我们常说“我来告诉你要怎么做”，现在反过来问“你们觉得这样做合不合理”。刚开始团队很不适应，不愿意说、不愿意沟通，怕说错；等我们慢慢释放真诚和善意，大家才会觉得，原来真的可以这样子。

我们从一个点一个点，用信任连成一条线，让大家真正认识到，文化层面的渗透是可以落到具体事务上去的。这里也借用康德的一句话：把人当作目的，而不是当作工具。

我们真正在学的，其实是对人的重视。

我们以前常说人力资源要会“十八般武艺”：能跟人谈、会做具体事务、懂老板想法、结合现场落地，想把这十八般武艺不停地往外输出。可当你真正理解，很多文化内容其实发自各个团队伙伴内心的想法时，就会发现这些武艺不需要你刻意去做什么――把它当作工具，利用好，让它真正服务于人、服务于团队。

我们的培训问卷，就是落地环节中从下至上的一个具体体现。我们不再执着于组织什么培训、什么活动、我要给你带来什么，而是从伙伴的真实需要出发：你需要什么？你真正认可什么？甚至直接问“你觉得有没有必要”，没必要的培训，就不做了。

这些改变，才真正焕发出人与人之间的尊重和平等，让大家感知到“我在这里能被成就的到底是什么”。所以我们的培训内容也应运而变――不是人力资源部下发的框架，而是基层往上反哺的框架，包括服务培训、技能培训等；再配合日常成效检核，大家会知道自己在哪个维度做得不到位、该怎么提升。

以前是告诉伙伴“你应该怎么做”，现在反过来，让你看到“自己在各个维度里，被别人感知到的是什么样子”。经过一个周期，第二次再去看自己的变化，让大家真正触碰到自己能力的边界，获得职能上的成就感。

从“管人理事”到“成就人”

人力资源的工作，就是让大家更加清晰、明确、有计划地感知自己的成长。

在能力维度之后，我们演变出了晋升的周期性：员工级按季度、管理层按半年度、店长层按年度，做述职和评议。为什么要提这个板块？因为文化的导向最终要落到员工身上，让他感知到个人的成长――我们认为这才是人力资源的意义。员工在成长中，再反哺到个人、家庭和生活，这才是真正走向美好、走向阳光的路径。

在规范的过程中，我们也在努力给员工更好的工作环境。大家常说物质满足，其实对很多企业来说，真正绕不开的是工时问题和合规问题。目前我们调改店的社保覆盖率达到了94%。之所有没到100%，是因为一些地方性因素，部分员工不能放弃某些权益。

刚才陶总也提到，我们以前休假的状态是“不敢提”，怕被否定。我们要让员工真正认识到，这是他的合理权益。调改中，我们跟管理团队说：合规合法的范围内，尽管提，提上来我必批。

刚开始员工还会问“真的吗？”等真正批了，他们才发现，企业是真的愿意改变、真的愿意往合规合法的方向走。当然我们的能力离胖东来、离那些优秀调改企业还有距离，先给自己树立底线和标准，不停地靠近、提升。

人力资源承载着文化承上启下的作用：要真正理解文化想传递什么，落地到现场又能实现什么；制度必须贴合企业现有状态，薪酬结构和各项制度，是不是真的出于对人的成就和尊重去设计。

人力资源以前是“管人理事”，现在要转变成“成就人”――把事物梳理清楚，为企业赋能，让企业引擎转起来，让更多伙伴感知到幸福，并把它落到个人成长里。

最终要有一份坚守：愿意为幸福而坚守，不因认知偏差导致动作变形。释放美好、坚守美好，终将收获更多的美好，让我们在这条美好之路上走得更稳、更远。

我们现在的人力资源结构，就是基于员工幸福、顾客满意、企业稳健三个维度搭建的。

我也相信，在东来哥信仰的引领下，在林总、陶总、刘总和团队伙伴的落地实践中，这条美好之路会延续得更远、更长。

互动交流环节：

程相民：林总一开始讲到，完善社保、增加人员、加薪三个维度下来，一年增加了将近4000万的投入，你当时有没有想过放弃？

林贤俊：我们是2024年加的薪，去年基本全部达成，人力费用增长了将近4000万元。刚开始自己挺害怕的，1000来个家庭跟着我，我自己的大家庭也跟着我，怕把大家带到沟里去，真的很痛苦。特别是去年下半年，好多朋友打电话关心我，外面也有很多流言蜚语，我后面都不敢看财报，只敢问“亏了多少”。

但是对于走这条路，真的没有后悔过。美好之路让我找到了方向，找到了未来要走的道路。路没走错、方向没错、思想没错，这条路一定要坚持走下去。

蜕变就像蛇蜕皮、鹰脱喙一样，都是非常痛苦的；企业的改革也是这样，都是经历痛苦而来，并不简单。所以当时会痛苦，但走这条路，我没动摇过。

程相民：从去年7月到今年8月，隔了一年多，但我能感觉到，你们把这条路走对以后的成果已经开始展现了。我经常说，这是调改企业和不调改企业、学习胖东来理念和不学习胖东来理念的企业，最大的分水岭。一开始是没有差异的，甚至一开始都很痛苦――既要补过去的功课，又要先成就团队，团队拥有专业能力还需要时间。但把过去的功课快速补完以后，未来就会越来越轻松。

大家会发现，按这种理念做的企业和不按这种理念做的企业，差距会随时间越拉越大，这一点我深信不疑。今年我看到，坚定按这条理念走的总裁班企业确实开始收获硕果：员工流失率下降、专业度提升，当地顾客口碑很好，政府也很信任。更多社会资源愿意和我们一起践行美好，给我们更好的政策和条件。我觉得这是一个美好的开始。

那么，这两三年的实践中，在新疆学习胖东来模式，有没有遇到过“水土不服”？

林贤俊：有。比起内地，我们这边看到结果会稍微慢一点、时间长一点。

新疆人才确实相对比较匮乏，超市大部分是基层员工，因为年龄关系学历不是很高，很多人没有走出去看过外面的世界，没有其他企业作对比，也没到大城市感受过服务。他们想不想学？想学，但理解得会慢一点。前天我们还聊，给员工交代工作要交代几遍？有人说三遍、四遍，我说要五遍。就是时间上会慢一点。

但我觉得新疆的员工也是向往美好的，也想做好，也想体现自己的价值、给顾客带来美好，所以他们会用心学，只是学的时间稍微长一些。通过这一年多，员工进步很大。前天开年中会议，我真正感受到他们做的PPT、汇报的工作，比以前进步了非常多，我看到团队在成长；一些基层员工对顾客服务的状态、对同事的态度，跟以前相比也有很大进步。这种进步就是一种美好。碰到水土不服，时间上慢一点，但反过来想，大家内心奔着美好去，时间长一点也无所谓。

程相民：调改以后，从销售、利润和复购率来看，今年有哪些结果让你感觉很惊艳？

陶中明：我们有一家店，光今年上半年1到6月就增长了1200万。同时，门店调改前后的账面毛利率增长了2到3个点。做有品质的零售，通过深挖供应链、提升品质，部分门店的前台账面毛利甚至提升了4个点以上。同时，我们整个生鲜损耗控下来了一点五个点，这一进一出，我们的费用支出今年上半年其实已经持平了。客流和复购率也是良性的增长态势。

程相民：团队在推进调改的过程中，在汰换商品方面遇到的最大阻力是什么？

刘刚：最大的阻力在采购团队，思想上不愿意在自己认知范围之内去汰换一些产品，这是第一点。第二，汰换初期也是难点，有些商品可以退货，有些不能退，不能退的我们就痛下决心降价折扣，必须把它消化掉。最后是选品――去掉后台费用、出清汰换品之后就到了选品。选品很难取舍，大家都想用数据说话，但数据已经完全不能指导我们选品的思考方向了，我们还是要本着“一线品牌、健康实惠”的方向来选。

选品过程中还有一点：大家都愿意相信看得见结果的事情，看不见、摸不到的东西不愿相信、不愿尝试。

最后，我们还是比较坚决，选品方面还有很大提升空间，我相信未来一两年，一定能在现有基础上再进一步。

程相民：调改之后，员工的工作状态、离职率、企业招聘的吸引力等方面，发生了哪些变化？

郑晨：超市是劳动密集型行业，流动率非常高，我们前期的动态离职率将近60%；调改后，现有调改店目前的离职率是18.5%。

如今，大家更愿意静下心来沉浸在工作里，不再去考虑所谓的生存问题、个人成长问题，能看到清晰的路径。我觉得这是企业给员工带来的非常好的保障，让他没有后顾之忧。

员工状态的变化，光讲数据会显得冰冷，到现场去看，会发现员工更愿意钻研、更愿意成长。

刚开始很多员工有愿力，但不知道怎么干；当给他一个清晰的路径、知道怎么干以后，他反而能知道自己的价值在哪里。

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