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新农哥总经理余中武：学胖东来，核心是科学经营

消费联商网 2026-04-16 16:58

4月14日，美好之路直播第二十二期走进杭州新农哥，联商东来商业研究院执行院长程相民对话杭州新农哥总经理余中武。

本次直播，余中武以“向心而行――爱与觉醒的信念之旅”为主题，全面复盘新农哥一年多来学习胖东来、践行“因爱而美”文化的历程。余中武系统讲述了企业从初识、立魂到破局的三个践行阶段，通过全员加薪、文化重构、共创同事关系、AI赋能、构建信任等落地举措去践行胖东来的文化理念。

余中武表示，学习胖东来，核心是科学经营，专业是第一性原理。爱需要专业来承载，美好需要能力来实现。他强调，文化不是等信了再做，而是先做再信，在行动中建立信任。老板要先分为敬、先干为敬，用行动兑现诚意。

以下是对话分享全文（经联商网编辑）：

程相民：美好之路直播间的各位朋友、各位家人，大家晚上好！今天是美好之路直播的第二十二期。我们今天走进了杭州勤耕食品有限公司，它旗下的品牌是新农哥和爱养乐。坐在我身边的，就是公司的创始人余中武余总。

▲联商东来商业研究院执行院长程相民

这家企业也是我们总裁班里面的优秀学员企业，每次给我印象最深的就是，每次东来哥分享的时候，余总提问永远是最积极的，问题最理性，而且很有深度。他是扎扎实实做坚果、做食品行业的创业者。接下来，我们把时间交给余总，让他讲一讲，这一年多学习胖东来的心得体会，以及在企业里面是怎么落地和践行的。

余中武：各位直播间的朋友，也是一起走在美好之路的战友们，大家好。简单介绍一下，新农哥主要是To C端做大颗粒高端坚果；爱养乐定位一站式坚果应用方案服务商，主要为B端客户如：茶饮、冰淇凌、烘焙、巧克力等客户提供坚果丁、坚果粉、开心果酱、坚果酱等。今天由我来跟大家报告一下，新农哥践行美好之路的心路历程。但在分享之前，我觉得需要先声明一点：新农哥现在还在践行的路上，我们还不成熟，还在爬坡，这是我们的真实现状。所以有些做法和思考还不成熟，仅供大家参考，也欢迎一起探讨交流。

今天我跟大家汇报的主题是：向心而行-爱与觉醒的信念之旅。我们现在展示的内容，都是用孩子般的灿烂笑容来做背景图，核心就是四个字：因爱而美。

我先讲一个词，叫“爱的涟漪”，我觉得这是一个非常有画面感、想象力，也充满能量感的词。涟漪，就是池塘里滴进雨水，一圈一圈扩散开来的样子。东来文化“因爱而美”，新农哥现在的践行状态，就像这样的涟漪。作为创始人，我的信念是最坚定、最坚决的，所以中间这颗红心势能相对高一点；但是再往外扩散，就是我们团队的现状，我们还不成熟，很多伙伴还没有真正受到东来文化、因爱而美的信仰力量的感染和感召，这也是我们说自己还不成熟的地方。

▲杭州新农哥总经理余中武

一、初识、立魂、破局

那我就围绕“爱的涟漪”，给大家详细汇报新农哥践行东来文化的完整主线，我们分成了三个阶段：初识、立魂、破局。

我是2025年2月25日，才有机会参加庞总（联商网董事长庞小伟）的Y轴课程。这次非常巧，课程地点刚好在东来哥隔壁的会议室，东来哥亲自过来给大家指导了三个小时。这也是我第一次近距离接触东来哥，也是第一次跟他提问交流。

新农哥受到东来文化的影响、触动，一切改变就是从这里开始萌芽的。这里有个小故事，那次课程结束之后，我连续好几天陷入一个巨大的困惑：到底什么是快乐？这个问题我困惑了好几天，还跟其他同学探讨过，我甚至说，我活到50多岁，好像突然不会做人了。

因为我们作为创始人、创业者，一直以来都是享受创业过程，觉得那种拼搏、奋斗、忙碌就是快乐。但是东来哥那种松弛、放松、自在的状态，跟常规企业老板、创始人完全是天壤之别。我从来没想过，做企业的老板还能有这样的状态。

程相民：我们有时候说，一个人快乐放松，只是思想上放松，但东来哥是思想、肉体、精神全方位都是放松的，呈现出来的状态完全不一样。

余中武：对。通常在鼓励大家奋斗的创业环境里，老板加班加点，员工难免也被卷进去，这其实是老板的“独乐乐”。而东来哥做的模型，是“众乐乐”――东来哥自己快乐，员工也轻松，生命状态完全不同。后来我想明白了，东来文化的美好，核心就在于全体员工的福祉，是真正的“众乐乐”模式。

紧接着3月28日，我紧赶慢赶参加了联商网举办的超市周；到了4月份，我们开始分5批，组织员工到胖东来游学，让大家亲自感受东来文化的力量。

5月8日，我赶紧报名了总裁班，继续深入学习吸收。经过大概两个多月的学习，5月24日，我们开了第一次高管共创会，在余杭良渚暖村，初次统一思想。我分享了学习到的很多文章，大家一起交流，然后问大家：相不相信这件事？相不相信东来文化能改变企业？

现在回头看，那时候大家嘴上说相信，其实并不是真的相信。但不管怎么样，我们迈出了第一步。

6月1日，我们新财年的开始，所以从6月份开始，我们启动全员加薪，用行动来诠释爱与成全，真正照顾好员工，加薪幅度基本上在20%到30%之间。

6月25日，我又参加联商网大会，持续学习。这就是我们接触、学习东来文化的“初识”阶段。

到了8月份，我们正式确立了“因爱而美”的信仰，进入第二个阶段：立魂。

我们把价值观调整为：成全、真诚、善良、美好。成全，首先是成全自己，然后成全他人、成全团队、成全万物。所有的核心，都聚焦到：你首先得成全自己，如果自己都不成全，没有能量，怎么去成全团队？这和东来文化里讲的“爱自己”完全一致。

8月份，我们到胖东来电器城深度游学观摩。同月，我们践行“照顾好环境”的理念，投入500万做工厂的装修升级。大家去过胖东来都知道，办公室里有一幅世界地图，我们也做了同样的文化布置，中间就是“因爱而美”，周围是我们的理念。

我们的产品价值观是：做自己孩子放心吃的食品。这里面包含两种心，一种是对孩子的慈爱――你做的产品，自己的孩子能不能放心吃？这是最高级别的标准。还有一种是悲悯，也就是我们理解的善良。两者合起来就是慈悲心。

我给大家讲个小故事，我们有一次面试生产主管，我问他：你怎么看待工伤？他分管的车间多次出现工伤，他的第一反应是：怎么这么不小心？我当时就判断，这个想法很危险。我们讲的悲悯，但凡是生产有风险点的地方，不能把员工当成一般员工，要代入自己的妈妈，她在干活。一旦有工伤危险，你想到是自己的妈妈在操作，一定会全力以赴把危险第一时间消除。员工痛，就是自己痛，痛在我心。这就是我们理解的生产管理干部的善良。

还有一个理念：因上全力，果上随缘。做事情我们全力以赴，但对结果不要太执着，看得开一点，不钻牛角尖。

我们的使命是：以健康、创新且可持续的方式滋养美好生活。

到了10月份，我们继续践行“照顾好环境”，我把自己的办公室重新调整布置，环境变化带来心境变化。11月份，我们专门开了两个多小时的会议，讨论一个问题：如果两年后，我们真正践行了“因爱而美”的文化，同事之间的关系应该是什么样的？

有人说兄弟，有人说家人，最后我们选的是：战友。因为人的情谊里，有一种凝聚力最强――战友情，这是共过患难、有过生死考验的一种情谊。这和东来哥经常讲的“战友”是同一个概念。

既然是战友，我们就把公司各个部门按照战斗序列来编制：参谋部：统筹战略规划；铁骑营：线下销售团队，负责新农哥、爱养乐的团购，以及烘焙茶饮、冰淇淋客户的深加工产品业务；主力营：电商业务团队；远征营：海外业务团队；鬼斧营：基础研发团队；神工连：产品应用团队；神机营：AI部门，负责科技赋能；中军营：生产制造团队；尖刀排：核心攻坚小组；组织幸福部：原来的人力资源部，承载整个组织全员的幸福。

11月18日，我大概花了20个小时，用AI创作了一首《因爱而美》的歌，用科技赋能文化表达，也想给大家打个样――我一个五音不全、五线谱都不认识的人，都能创作歌曲，大家更要敢于尝试。这首歌写出了我的心声，曾经迷茫、痛苦、穿越迷雾，直到东来之光照进心里，开始觉醒。

12月18日总裁班，我又提了一个问题，也是我们当时最大的困惑：我们做了这么多事，天天讲“因爱而美”，为什么反而感觉“因爱而累”？雷声大雨点小，庄稼不长苗，这个困局怎么突破？东来哥也专门花了二三十分钟给我们指导。

到了今年元旦，庞总到我公司来说了一句话：“激励要及时”。这句话我当时听进去了。元旦后上班第一天，我立刻制定红包发放计划，1月6日开始，在两个厂区，三天时间全部执行到位。

这里还有个小插曲，东来文化鼓励高管共创，我决定分钱，就让一级部门长、营长们开会讨论怎么分。我还专门交代了财务部、参谋部，结果这两个战友跟10个营长开了一个小时会，回来告诉我：大家一致决定不分了。

我特别纳闷，怎么回事，怎么不分了？原来他们觉得，老板可能脑袋一热说得太快，只是客气一下，故意让我们开会，然后帮老板找个台阶下。后来，让他们重新开会，坚决、必须分。

践行东来文化，从老板角度来说，分钱是先分为敬。你信不信是你的事，我要不要做是我的事。

我甚至跟大家说，我愿意签订第三方审计的50%利润分配方案，把自己逼上绝路。因为老板也是人，真要拿出一千万出来分，也要考验人心，克服人性。所以老板必须逼自己一把，先分、先做、先付出。

今年春节期间，我们鼓励大家读书，学习AI相关知识，应对科技浪潮的影响。3月14日，我们发布了创新文化践行奖励标准，有几百项内容。

3月25号，我第二次参加超市周总裁峰会，这次带了团队一起去，学习效果非常好，回来之后大家都做了认真分享。我在这个会上也再次跟东来哥提问，也表达了强烈的愿望：希望东来哥这种无形的力量，能一直留在总裁班、留在超市周，给更多想要觉醒的老板指路，这非常有必要。

从去年2月25号到现在，一年多一点的时间，我们推进速度为什么这么快？我给大家看一张图，胖东来是文化圣地，全国各地都去学习。很多企业学习是“带弯头”的，要论证、要犹豫、要审批；而我们新农哥是“直通式”学习，听话照做，零损耗。

我一旦去学习，就是百分百接受，不带任何批判地吸收。因为我知道时间价值，批判没有意义，先吸收过来，思考第一性原理，再结合我们的行业、业务、实际情况，因地制宜、循环转化。我们的学习效率，不仅来自速度，更来自路径的清晰和直接。当信念足够坚定，弯路自然就会消失。

为什么能做到直通式学习？核心就是：信念是一切力量的源泉，它赋予我们穿越一切障碍的勇气和智慧。我们现在践行美好主义，讲真诚、善良、美好，平时都没问题，但真正遇到部门矛盾、人员冲突、边界模煳的时候，还能不能坚持真诚、善良、美好？这才是日常工作中，对文化价值观最真实的考验。

遇到负面情绪拉扯，我们唯一的答案就是：听话照做，坚守真善美，死心塌地、坚定不移。信仰如果不经历考验，就很难绽放出真正的光芒。

二、践行中的困惑

在践行过程中，我们也遇到了很多困惑，第一个头号困惑，就是老板角色的定位。外面看东来哥特别洒脱，到处游玩，一出去就是两个月，好像老板不用管事。那我们作为创始人，是企业的第一责任人，还是可以做甩手掌柜？这个问题我困惑了两个多月，一直想不通。东来哥的洒脱，我们现在能不能直接学？时机和阶段到底怎么把握？

程相民：其实你已经说出答案了，就是时机和阶段的把握。很多企业家学胖东来，都想学东来哥放下、成就团队，每个月在办公室时间不能太长。但现实是，很多企业团队的专业能力还不具备，这个阶段，作为一号位，不能完全当甩手掌柜，既要成就团队，也要承担责任。

余中武：第二个困惑，也是我们踩过的第一个坑：宏大叙事，运动式跃进。学了真善美、美好文化、新商业文明这些大词，回来就搞运动，成立美好商品小组、美好教育小组、美好家庭小组、美好环境小组等八九个小组，学习任务过载，执行起来虎头蛇尾，最后上下全迷茫。

程相民：典型的贪多嚼不烂，摊子铺得太大。

余中武：对，就是这样。核心还是我们对东来文化理解得不够深刻。东来文化值得花终身去学习理解。我们片面理解，又欲望大于能力，老板自己改变了，就要求团队快速跟上，跑步前进，又变成了运动式执行。

程相民：这个不是你一家的问题，很多种子班、总裁班的老总，作为一号位都会着急，总想把胖东来30年干成的事，一年就干完，任务太重、摊得面又大，导致从老板开始，上下都迷茫。

余中武：确实是常态，心急是共性。第三个困惑：东来哥讲的“发自内心的喜欢”，员工的专业度，是不是会自然发生？还有“加薪不加任务”，到底不加什么？很多企业一加薪就加任务，员工就反弹。这里面，喜欢和专业是自然发生，还是需要引导程序？

程相民：很多短视频里讲东来哥说“加薪不加任务”，我专门翻了原始记录，东来哥第一次走进安徽绿篮子，原话是：给员工加完薪以后，不能增加考核指标要求，但是过程中要全力帮助员工成长，提升专业能力，也就是我们说的“因上全力，果上随缘”。

余中武：就是果上的KPI、目标不增加，但过程一定要全力辅导。所以我也一直在困惑，培训到底能不能做？员工的喜欢和专业，到底会不会自然发生？

程相民：肯定不会。人性就是这样，学习和成长的内驱力，不是天生就有的。所以我们种子班、总裁班的企业，落地的时候，加薪和文化理念教育必须同步，两条腿走路，让员工从内心和行动上都接受这个工作，否则三个月、半年之后，热情度就下去了。

余中武：太对了，我们分钱之后也有这种感觉，光分钱绝对解决不了所有问题。第二个坑就是：信了才做，还是做了才信？这是丰满的理想主义和残酷的现实主义的矛盾。如果等大家都信了再做，只看视频、谈认知，时间来不及；所以我们必须做了才信，但到底怎么做？

最后我们的结论是：回归科学经营，专业是第一性原理。“爱”需要专业来承载，“美好”需要能力来实现。

基于这些困惑，我们对新农哥的践行路径做了解构追问：第一，胖东来有2万个标准，都是员工自己定的，到底怎么定？路径是什么？谁引导？如何启动？第二，从“干一行”到“爱一行”的转变，中间有哪些关键环节、情感转折点？第三，《幸福生命手册》里很多理念，高管和员工怎么真正相信？抽象价值观怎么落地成具体行动力？

这些困惑不是质疑，而是为了更深入理解践行的真相。我也跟东来哥说过，希望能有相对可复制的方法论、行动准则、落地手册，帮助更多零售、商贸企业。

程相民：说到标准流程制度，胖东来制定的基本原则非常清晰――来自员工，服务员工。

大家仔细观察就会发现：过去员工工资低、没有尊严的时候，企业给员工定再多标准、流程、制度，员工只会觉得是在剥削他、压榨他，是用来管着他、盯着他的。但当你给员工的薪资，足够让他体面生活、有尊严地工作时，员工对制度的理解就完全不一样了。你去和胖东来的员工交流，他们都会说：“我的专业能力还达不到要求，这些标准流程，是来帮我成长、帮我提高的。”

这是员工从骨子里对制度的认同，核心有三点：第一，员工参与制定，不是被动接受；第二，员工从内心认可，制度是帮助自己成长，而不是约束；第三，更高维度来看，所有标准流程，本质是保护员工。

为什么说是保护员工？因为没有清晰统一的标准流程，每个管理层到门店、到车间、到现场指导，都可能给出不一样的指令，十个人就有十个说法，只会让员工越来越迷茫，甚至让员工误以为是“上级欺压下级”。

我这两三年跟进大量企业后也总结出一套实操方法：像我们新农哥这类企业，不用一上来就照搬胖东来做几万个标准，不现实也做不到。第一步，把现有的老流程、老制度，组织对应岗位的员工重新参与讨论、修订；第二步，新制定标准流程，坚持用到什么做什么，缺什么补什么，不贪多求全；第三步，标准制度不是静态不变的，而是在实际运营中发现问题、持续优化、不断迭代，边用边完善，这才是可落地的逻辑。

余中武：我们把组织信仰，解构成各个部门的作战信条，让理念不再空洞：

组织幸福部：用无私的成全机制启迪战友觉醒，打造极具幸福感和战斗力的组织底盘，全维赋能。

食品技术部：以国标为底线、欧盟为标杆，做自己孩子放心吃的食品。

鬼斧营：用极致的科学理念，为客户交付高稳定性、高标准化的绝佳风味，以及高商业价值的解决方案。

中军营：在每一个节点和环节，用标准体系和防呆技术表达爱是成全，成全顾客、员工、品质、安全。

铁骑营、远征营：竭尽全力，真诚为客户创造可持续的商业价值。

神机营：用AI深度武装业务，全链路赋能，让伙伴成为天使般的钢铁侠，引领效率革命。

这就是我们把信仰转化成部门行为标准的具体做法。

三、如何构建团队信任？

接下来，我跟大家分享，我们是如何构建团队信任的，核心是三个层面：浸泡、言传、身教。

第一，文化浸泡。我几乎把胖东来官网上的影视资料，看了100多个小时，包括东来哥和团队脑暴、共创领导力、做品牌的内容；也读完了《美好之路》的四本书、以及一些访谈。我们要求高管每周至少2小时浸泡学习，员工每天5分钟，看“于东来分享”做法的视频解读，我们做导读和提问，引导大家看懂、理解。

第二，言传。我自己开发了很多课件，比如《AI原理与应用》、如何发自内心的喜欢的《心流与净心专注》、《工作第一性原理》、《破局者联盟》等等，就是想种下种子，让大家往美好之路走。

第三，身教。老板做垂范，进化成教练，刻意训练、启发式沟通。我们现在做管理，要同时抓目标、人才梯队、文化，很多干部觉得任务太重。其实这三者是三位一体、不可拆分的，在达成目标的过程中培养人、植入文化，是一体的。我们希望管理团队用行动诠释理念，让团队看到真正的变化力量。

我再给大家分享一个核心公式：喜欢的公式。来自动机科学、自我决定论，喜欢=自主感+胜任感+归属感-障碍。

员工的幸福感就来自这三个“感”：

自主感：我能自己安排生活和工作，自己做决定，追求工作生活平衡，时间可控，不加班。

胜任感：我能做成事，一直在进步，被欣赏、被看见，技能提升，是自己内心的感受，不是单纯靠夸奖。

归属感：有社会链接、社区感，被团队接纳，属于这里。

这三个感，是我们要一直修炼的，做不到，员工就无法发自内心喜欢工作。

从“干一行”到“爱一行”，也需要架一座桥。先认知行业价值，提升专业基线，实现小专业、小价值，产生一点喜欢，促进学习积极性，持续创造价值，形成胜任感，再到被需要、被依赖，形成连接感，最终跨到“爱一行”，真正自主提升。

发钱不是全部，解决不了归属感、自主感、胜任感。胖东来给员工的，是短期、中期、长期全方位的激励，不只是钱。

总结来说，东来文化的践行，本质是镜像的，是反直觉、反默认的。我们讲50%利润分配，根本上是职场身份的重构，打破劳资对立、主动被动对立、奴性个性对立、盲目经营和科学经营对立，让员工从打工者变成经营者。

如果只发钱，不引导、不教育，员工还是打工心态。其实把岗位工作做好，就是创业，是更有意义的创业。我们做的利润共同体，和共富是一脉相承的。

其实很多人并没有真正意识到，践行东来文化，本质是一场职场身份的重构。我们在推进过程中遇到的冲突，就像一面镜子――我作为老板已经掉头往美好方向走了，但高管从远处看镜子，还以为我在往原来的方向走。事实上，我在镜子面前已经转身了，他们看到的只是镜像错觉。

所以，不管是企业一把手，还是部门负责人，都要建立反直觉、反默认的引导程序。脑子里跳出来的第一个念头，往往是错的、是不美好的，大多是站在老板和经营者角度，想着怎么去管控、算计员工。

我经常打比方：要在镜子里做到“左手摸右耳”，现实中你必须用右手摸左耳。这就是反直觉、反默认。第一反应出来的想法，我们要停一下、想一想，它的镜像是什么、本质是什么。这就是我理解的“镜像原理”。

我们在企业经营中，很多决策都是这样，第一反应都是站在老板利益、老板方便、老板管控的角度去想，从来没有站在员工的角度、顾客的角度、善意的角度去思考。东来文化最核心的一点，就是让我们学会反向思考，学会站在对方立场，学会把自己的第一念压下去，想一想什么是真正的美好、善良、成全。

第二点，我们现在一定离不开AI。东来哥讲的“爱”，我们“因爱而美”的爱，再和AI结合，就是爱的平方。我们希望团队每个人都能成为“钢铁侠”，但必须是真善美的钢铁侠，不是冷冰冰的硅基生命。

大家要理解：分钱，本质上是对员工的投资。院内的花草长得更加茂盛，院子依然是你的，满院子都是爱意。

我们专门设立了神机营（AI部门），用来提升全员效能，这是科学经营、提升专业素养的必要手段。现在是AI海啸时代，如果我们回避、掩耳盗铃，只讲大爱不谈科学，其实是违背东来哥倡导的科学经营理念的。我们要把爱与科技更好地融合，借助AI工具实现更科学的经营。

我一直认为，爱和科技从来不是对立的，美好和效率从来不是冲突的。很多企业学胖东来，只学表面的关爱、微笑、环境，却忽略了胖东来背后强大的科学经营、系统支撑、标准化能力。东来哥一直在讲科学经营、讲专业、讲效率，这才是支撑他给员工高薪、给顾客好商品、给社会好价值的基础。

总结下来，我们一定要回到归一的具象系统：

一个信仰：因爱而美；

一种文化：成全、真诚、善良、美好；

一种思维：第一性原理，也就是科学经营；

一份情谊：战友情；

一首歌曲：《因爱而美》。

信仰和文化是最根本的“1”，有了这个“1”，后面的“0”才有价值。爱养乐的文化树，树干是成全、真诚、善良，结出的果实是美好，把价值观具象化了。爱养乐的标志是心形，代表爱。

刚才会前听说这张图已经迭代了，正好请教一下，新版迭代的思路是什么？我理解这张图核心是回答三个问题：员工愿不愿干、会不会干、能否干好，不是简单分钱就能解决的。

程相民：这一版是2023年8月之前的版本，当时东来哥走进12家种子班企业，已经开始对嘉百乐进行调改。我是根据东来哥现场分享的核心逻辑梳理出来的，关键核心就是：文化理念必须先通。文化理念不通，企业的土壤就没有改变，再好的种子种进来也开不了花、结不了果。

我最新的4.0版本逻辑是：文化理念打通之后，必须回归东来哥一直强调的核心――安全与健康。企业家个人要安全健康，企业经营也要安全健康。我们追求的美好企业、美好企业家，一定是建立在安全、健康的基础之上，再谈幸福和快乐。没有安全与健康做底层支撑，一切幸福快乐都是空谈。

所以，打造一家安全、健康、快乐的企业，第一要务就是成就员工。成就员工要解决四个核心问题：动力问题：员工愿不愿意干；能力问题：员工会不会干；活力问题：员工能否持久干好；生命力问题：员工能否长期稳定成长。

把这四个问题解决了，员工对企业有信任、有依托，我们再去学习《幸福生命状态手册》，才有根基、有支撑。

这套逻辑原本是针对商超行业梳理的，员工问题解决后，再围绕顾客的核心感知展开，顾客接触企业只有三个维度：

1、商品。做到功能、品质、价格、呈现四个维度到位，这是基础。

2、行为。就是员工面对顾客时的整体状态，第一看仪容仪表。比如胖东来要求员工头发7―10天必须修剪一次，男女员工头发至少两天洗一次，保持清爽整洁。一个人的精神面貌，直接体现企业状态。第二看专业能力，员工是否懂商品、懂服务、懂标准。第三看应对突发情况的能力。不管是工厂对接B端客户，还是门店面对C端顾客，所有突发问题其实都是固定的，统计下来也就十几条。把处理方式标准化，员工遇到问题就知道怎么应对，不用犹豫、不用请示，看似标准化，其实是给员工真正的灵活度。

3、环境。环境第一属性是安全。胖东来帮家百乐、步步高、永辉调改，不只是改前端卖场，后端消防、用电、安全隐患全部整改到位，日常还要做安全演练，停电、消防事故等都有应对流程。在安全基础上，再营造文明、舒适、美好的氛围。胖东来明确“不受欢迎的二十几种表现”，不盲目奉行“顾客就是上帝”，顾客也要遵守公共文明，共同维护美好的环境。

对商品、行为、环境的所有要求，本质上都是企业文化理念与价值观的具体呈现，三者一脉相承、三位一体，没有先后之分，是同步落地的。

很多企业生意不好，看似是顾客远离了我们，本质是员工远离了企业。顾客的感受来自商品、服务、环境，这些都要靠员工落地，员工做不到位，顾客自然会失去信任。

再往外延伸就是客户，第一是消费者，第二是合作伙伴。企业文化的建立，一靠创始人引领，二靠全体团队打造，三靠客户传播。真正优秀的企业，不是靠员工自己宣传有多好，而是靠顾客、靠合作伙伴主动认可、主动传播，胖东来就是最典型的例子。

体系下方是人员运营、服务运营等支撑系统，这些支撑系统必须持续优化、迭代升级，不能一成不变。很多企业流程制度多年不更新，就是把标准化做成了僵化、固化，而真正的标准化是动态优化、持续迭代的。

这张图已经迭代到4.0版本，把之前复杂的术语都换成了通俗易懂的语言，核心就是让企业落地有方向、有框架。

欲望不能大于能力能力包含两个核心：一是团队专业能力，二是资金实力。欲望超出这两项，一定会给企业带来灾难。

必须与时俱进，用好科技工具追求爱与美好，和应用高科技、新技术完全不矛盾。很多人误以为胖东来只讲文化、讲爱，其实它的消防、运营、财务等后台系统都非常先进，只是没有对外宣传。

余中武：新农哥的使命是“让坚果行业更美好，让杭州更美好”。我们的愿景2017年就定了：员工引以为豪，全球令人尊敬的坚果生态产业链企业，后来加入“美好”理念，和胖东来理念高度契合，这也是我们能快速同频的根因。

我们追求员工物质与精神双丰收，让员工有自豪感。新农哥要成为一所学校，培养更多“天使”，我们打造了天使墙，展示员工笑容与优秀事迹，放下面子类的证书和荣誉。企业真正的成功，老板最大的面子，是员工脸上真诚的笑容。

程相民：感谢余总系统分享，这一年多你坚定学习、落地胖东来理念，学习能力、执行力都非常强，从办公环境和员工状态就能看出来，是总裁班里跑在前列的优秀选手。

这条路没有捷径，胖东来指导的种子班企业，都以5年甚至10年为周期去践行，美好之路需要长期坚持，慢则三年、长则五年，不能急于求成。

很多人误解胖东来有固定模式，其实胖东来只有文化理念，没有可复制的固定模式。每个企业行业、资金、团队、商品、品牌基础不同，学习路径一定不一样，过去善良的品牌和有负面口碑的品牌，建立顾客信任的时间也完全不同。

社会上对胖东来调改有各种解读，感谢各界人士的关注，即便解读有片面性，但也给盲目学习的企业提了醒。

当下学员企业最该给员工做职业危机教育：很多人面临失业、降薪，我们能不降薪、不裁员，甚至涨薪，员工要珍惜平台、感恩企业。东来哥也明确说过，企业要先保证活下来，特殊情况下可以先给员工降薪，一定要“因企制宜”，企业情况不一样，做法就不一样，不搞“一刀切”。

给员工涨薪前，必须先做财务复盘，确保合规、健康盈利，不做背负包袱的涨薪；涨薪要向核心骨干、专业技术人才倾斜，不搞平均主义；涨薪后要通过标准、流程、制度提升团队专业能力，匹配薪资水平。

四、互动交流环节：

问题一：老板想做好，但中层不理解、员工不习惯，怎么破局？

余中武：我们现在也碰到这个问题。他不理解、不习惯，对吧？但这是一个长期过程，没有一蹴而就的。我个人想法是，一方面要从理念上去引导，另一方面我们也可以设定一些小目标，做一些专业的辅导，慢慢让大家找到价值感，慢慢喜欢。

程相民：新农哥要坚定做一家“因爱而美”的企业，这是我们的目标。新的目标制定以后，未来可能会出现什么情况？就是可能会打破很多团队过去做事的惯性，也可能打破很多管理人员的个人惰性。过去那样做可能是对的，但现在按照新的价值观，那样做可能就不对了。要改变，这个过程一定会有怨言。

这个时候，首先我们的理念宣导要让中层和基层先坚信、坚定地接受。在这个过程中，如果我们往一个方向走，而你给的方向不一致，或者步调不一致，那也没办法。就遵循东来哥说的“自由・爱”。你也可以选择离开公司，公司也可以选择让你离开。

大家不要认为今天调就能轻松。东来哥原来上课说过，我们在座的每一位企业家，不是一张白纸，在白纸上画画那么容易，过去在一条路上走惯了，把你拽回来往这条路上走，本身就是很费精力的。

刚才网友提问说中层不接受、基层不理解、不习惯，这是我们所有调改企业都会遇到的问题。在这个过程中，方向一致，标准流程制度要建立，做好过程管控。如果你不能按这个方向走，那也没办法，大家就选择自由。

余中武：他不习惯、不理解，实际上因为东来文化是镜像的，本身就是反我们已有成型的人性的。就像左手摸右耳，肯定是要反应一下。这个时候我们要做自我意识调整。老板也要反直觉、反默认，如果员工也能构建成这样的状态，那大家就容易同频共振。

问题二：一直践行“因爱而美”的企业文化，您觉得是员工状态先变好，还是公司经营先变好？又怎样让两者相互促进，真正落地见效？

余中武：状态和经营互相变好，没有一蹴而就的。假设都是从0到1，这两股绳应该是搅在一起，相伴相生的。我的状态好起来，经营也慢慢好，甚至有时候状态好起来了，经营却下去了。比如我砍店，或者做调改，有些时候我抓经营，但员工压力大了。所以不一定有唯一的正解，还是要因企制宜，甚至每个企业里面部门不一样，业务状态不一样，也要适度调整。

问题三：你理解的长期主义在食品行业具体怎么做？

余中武：我们的产品价值观是“做孩子放心吃的食品”。孩子的成长是长期终身的。所以在食品里我们要长期坚持一些底线，把国标作为底线，对标欧盟标准。在生产质造方面，用标准和防呆技术来表达注入爱，这就是长期主义。

防呆是什么意思？就是让出错都不容易。比如麦当劳为什么能全球开店？它的炸薯条机就是一个很好的防呆设计。招你进去，眼不瞎耳不聋，你要是炸焦了，那就是你故意的，这叫防呆。我们做食品就要这样，立足长远，长期不断迭代优化技术，这样才能把我们的护城河挖宽挖深，构建企业长青的持续发展。

问题四：如果大家已经开始意识到文化的重要性，但行为和状态还没有完全跟上，那现在最该抓的是什么？

余中武：这种情况概率应该不是很大吧？就是我文化先相信了，大部分人可能也相信，但做不到，其实还不是坚定的相信。刚才讲我们第二个坑是“信了才做”还是“做了才信”。我们现在给出的答案是：叫你一下子去接受这个东西，我个人觉得有点反人性，或者至少让人觉得空洞、画大饼，跟我无关，跟老板有关，或者老板打着这个旗号让我更好干活。

假如我没有这个信仰，你应不应该做好？回到职场本位，比如食品安全，我不讲信仰，你要不要做？你本来就该做好。只不过在我们离做好还有差距的时候，我们让他有点小成就、小进步，他在做的过程中就慢慢容易相信了。我们有个伙伴，他原来跑马拉松，一开始他也不想跑，但跑着跑着就爱上了跑马拉松。他没有喜欢上，先去做了，然后就爱上了。这就是“做了才信”。

但老板层面或者高管层面，尤其是老板，一定要坚信才能做，这个未必是做着做着才相信的。就像我给自己下指令，我愿意签订第三方审计的50%利润分配，我也怕做着做着又反悔了，所以我干脆给自己设一条线，把后路斩断。这就是因为信，也知道自己人性会有反复，所以一定要坚定信念去指引自己去做。

问题五：就是刚才于总提到学胖东来后的两次发钱，您是站在老板、创始人、家人三种身份里的哪一种去做决策的？发钱的那一刻，您内心最真实的心态变化是什么？

余中武：我当时的心态是先发为敬。我记得当时我们还给部分离职员工发了小红包。我想最大程度地表达诚意，作为老板也好，作为战友也好，表达这个诚意。企业老板发起号令，这个事情是较真的。之前我们做了一些薪资调整、办公和生产环境的大改善，可能不那么像发钱那么斩钉截铁的信号能发出来。当时他们开会说不发了，我就冲进去，一定要坚持发。这也是个小故事，让大家确信这是一个强烈的信号。所以，2月份我们又做了一次分发，直接发到工资卡里了。

问题六：在你看来，中小食品企业学胖东来最该学的内核是什么？

余中武：很多企业都去许昌学习，学别人卫生干净，学保洁阿姨的笑，学收银员的双手奉上。我觉得这些实际上都是表层的。真正的内核，我个人觉得是科学经营，专业是第一性原理。如果离开这些，那就很麻烦。新农哥的“爱+AI=爱的平方”，这种爱到底由内生怎么去激发出来？举个例子，我们爱养乐，怎么去解决200度放到烤箱里开心果酱爆浆的行业痛点？我们的鬼斧营就是要去解决这些行业痛点。我觉得这才是用专业去成就顾客，是对顾客最内核的爱。中小企业践行还是要回到科学经营、专业指引，把产品真正做好，照顾好顾客。这才是最硬核的爱。

问题七：未来三年，你给新农哥这个企业走美好之路设定了哪些可以量化的小目标？

余中武：我们没有设定很宏大的目标，一定要三年计划、量化表达。回到组织层面，我觉得要从组织端重构职场身份，真正让员工发自内心喜欢，把他的生命状态做好，比如怎么找到自主感、胜任感和归属感，把离职率降到最低，把行业口碑做到最好。

第二，在研发和技术端，我怎么样用AI武装整个团队，把团队培养成天使钢铁侠。这些内核做好了，企业的增长力是自然而然的。

另外，客户交付端，我们怎么真正服务好顾客，彻底打通后端和前端的市场信息反馈，反向拉动机制，把交付的良率、工艺的稳定性、一致性做好，真正成就客户的价值。

就像东来哥一样，他没有设定明确目标，但他做的东西往往超出预期。内功强了，散发出的能量就更强。目标不是简单的数字游戏。

问题八：我们都知道分配只能相对公平，不可能绝对公平。员工的成长速度、信任度、执行力参差不齐。你在分钱、让利、给机会的时候，仍有部分员工的状态没有明显改善或调整，作为老板心里会不会有失落感？这种失落感是怎么调整自己，然后回到坚持走“因爱而美”这条路上的？

余中武：这是个很好的问题，也是挑战人性。在分钱的时候，有些表现差的人也得分，对吧？但市场是有秤的，他未必值这个钱，你到底怎么办？东来哥也碰到这个问题，他也讲所有员工，可能你到外面去，没这么多钱。老板要不要管那么细？让管理干部去共创、去决定，制定公平性和合理性的问题，否则老板介入会有他的偏好。

我们在做激励的时候，教会管理干部学会分钱。月度激励时，有30%的奖励部分必须分给团队，可以分给自己部门，也可以分给其他支持部门。

学会分钱是一门艺术，怎么权衡公平、发展、潜力等等，我们也在摸索。员工未改善，我们只能去接受，有个过程。人天生对变化不是自然而然就能接受的，因为我们都是成年人，在职场都有惯性。

程相民：我补充两点。第一点，我们今天干的事情，从企业的发展路径来看，过去企业对员工叫“利用”――画大饼、许蛋糕，让员工年年拿不到。后来变成“交换”，比如合伙人，交点钱成为合伙人，这是变相的利益交换。东来哥做的是更高维度的一件事，叫“成就”。不管你现在有没有这个能力，我相信你能值这个钱。当然这是第一阶段，我相信你是这么优秀的人，你对得起这份工资。

东来哥在很多场合分享过：你给员工再高的工资，如果没有匹配好相应的能力，给他再高的工资都是灾难。另一个维度是，我们在给予成就之后，不光成就他的财富收入，还要成就他的专业能力提升。

企业是讲爱的地方，最大的爱不是说你想放纵就放纵，最大的爱是更严厉的教育、更严厉的要求，严厉也是一种爱。如果你想提升专业能力，从动力和能力上都能实现。其实没有笨人，而且我们今天干的工作不是高科技产业，大家都能实现要求。但如果做不到，那就回到刚才说的“自由”原则。

余中武：我们把人不是当工具，视人为人。传统劳资关系里把人当工具，压榨加班加点去干。这里把人当人，第二步还要把人变成更好的人，更美好。这是一个引导程序。我通过加钱、发奖金，就是一个引导程序。先进带后进，有个过程，没有这么快。每个人都是独立的个体，快慢节奏不一样。

问题九：大家都向往胖东来那种科学美好的企业文化，但企业在真正变革从传统走向“因爱而美”的过程中，一定会有不理解或者反复，也有痛苦的时候。请问你在最难的时候有没有想过动摇或放弃？是什么让你坚持到现在？

余中武：我觉得刚才讲的就是信念是我们穿透一切困难的力量，是内心的能量源泉。我们花了这么多时间做培训，东来哥的视频我亲自讲了两个小时。他为什么这么做？背后是什么？我鼓励大家刷视频，我自己也耗费大量心力开发课件，但企业的改变并非一蹴而就，我也在寻找其中的平衡点。东来哥也坦言这件事太难，有几次甚至眼含热泪。连他这样高能量的人都觉得艰难，我们企业规模更小、刚起步，更要学会与自己和解。

但我对这件事从未动摇，因为这并非效仿东来哥，而是我们2017年就明确的企业愿景：打造让员工引以为豪、全球令人尊敬的坚果生态产业链。这句话白纸黑字写下来，代表我们坚定不移的决心。这些年我们未曾改变方向，是因为2017年就埋下了初心的种子，一直在寻找落地的答案。我在这件事上的定力坚持快十年了。

我们唯有发自内心地对员工好，真正为员工着想。比如我们现在明确鼓励不加班、杜绝加班，但员工并不理解，甚至觉得老板是在画饼，嘴上说不加班，心里还是希望大家加班。没人真正拆解“不加班”的实现路径――如何通过科学经营、AI赋能提升效率，从根本上实现不加班。

这个过程中，中层高管承上启下，关键在于他们能否理解并拆解这套逻辑。我们自己也还在摸索，我现在还会加班。东来哥说他一天只工作两小时，能让员工安心休假、到点下班、拒绝加班，这样的企业才是真正伟大的企业。

程相民：我们看似购买了员工每天8小时的工作时间，但如果员工没有归属感、缺乏内驱力，即便坐在工位8小时，有效工作时间可能只有2小时。再看胖东来的员工，8小时全情投入，所以他们能准时下班、正常休假，这是最本质的区别。我们首先要反思自身的工作效率与专业能力，这和不加班的目标息息相关。东来哥用30年才打造出如今的成果，我们的加班文化，不是立刻清零，而是从减少加班时长开始，慢慢压缩。

余中武：不加班是一个循序渐进的过程，整个团队都要建立这个意识。比如原来平均每天加班一小时，能不能先降到半小时？逐步压缩，最终降到零。再压下去，我们每天上班7小时。因为你是高效的，真正做到净心专注很困难。正念、净心专注去做当下的事情，效率确实不一样，那种喜欢、高效就会发挥出来。