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11月30日晚间，港交所一则人事公告打破了零售行业的平静，大润发母公司高鑫零售正式宣布，李卫平将出任公司执行董事兼首席执行官，自12月1日起全面接管企业运营，原CEO沈辉因家庭事务原因辞任。高鑫零售在恰逢改革攻坚的关键节点，选择了一位深耕盒马八年的核心高管掌舵，引发了行业对零售新范式的深度思考。
值得关注的是，这并非阿里系高管近期首次获得行业头部企业的青睐。
就在一个月前的10月27日，沃尔玛中国正式宣布刘鹏出任山姆会员店业态总裁，直接向中国区CEO朱晓静汇报。作为曾深度参与阿里相关零售业务生态构建的老兵，刘鹏的上任被业内解读为山姆从“高速扩张”转向“高质量深耕”的重要标志。
短短30天内，中国商超排名前三的两大零售巨头相继向阿里系高管抛出橄榄枝，这一罕见的行业现象绝非偶然。
01
李卫平能否破解传统商超转型痛点？
高鑫零售的换帅，是德弘资本继续推动实体升级的重要举措。
作为曾经的“超市一哥”，今天的高鑫零售，面临着传统业态效率不足、线上线下融合不深、商品差异化优势弱化等共性问题，沈辉任期内虽奠定了“回归零售本质”的基础，但要实现效率质的跨越，亟需注入更具创新性的商品思维与组织能力。
高鑫零售执行董事兼CEO 李卫平
李卫平的到来，恰好填补了这一战略缺口，可能也意味着高鑫零售最终选择了效率商业。
这位在零售行业深耕26年的“老兵”，自2018年加入盒马后，凭借突出的实战能力一路晋升，从华北北京大区总经理到盒马鲜生CEO，再到首席商品官，完成了从区域业务到全国业态、从运营管理到商品核心的全面历练。
在盒马内部，李卫平被称为“大姐”，以擅长商品创新与团队激活着称，她主导的“零供共创”商品开发模式，以及推动的3R即食产品线、自有品牌矩阵建设，成为盒马实现连续9个月盈利、双位数增长的核心支撑。
根据高鑫零售公告披露的规划，李卫平将从三大维度推动企业变革，而这每一项举措都深深烙印着盒马的实践基因。
在商品端，她将聚焦品质升级与供应链优化，通过溯源直采模式深化供应商战略协同，打造“品质、差异化与性价比”三重优势，这与盒马长期坚持的“产地直采+标品化供应链”策略如出一辙。盒马通过将生鲜与熟食预包装标准化，解决了传统商超生鲜非标品难以复制的难题，其自有品牌占比已达35%，毛利率远超第三方品牌，这种商品力构建逻辑将为高鑫零售打破同质化竞争提供关键借鉴。
在组织端，回归创业公司的冲劲和执行力，将打造敏捷决策机制，鼓励试错迭代，“以战代练”完善竞争激励体系，提供清晰的职业发展通道，激活每一位同仁的奋进力量；这种敏捷组织模式将有效激活高鑫零售的传统组织架构，提升决策效率。
在业态端，加速门店调改升级、推动多业态协同与线上线下深度融合，更是直接对标盒马“鲜生门店+NB折扣店”的双业态布局，以及“半小时达”的即时零售服务体系，这将帮助高鑫零售盘活全国超500家门店的线下资产，扩大用户规模与品牌影响力。
高鑫零售董事会对李卫平的商品力尤为看重，在公告中特别强调其“职业道路始终围绕商品创新”，而这正是传统商超转型的核心短板。而李卫平在盒马期间构建的“数据驱动商品生命周期管理体系”，这种精细化运营能力将为高鑫零售的商品结构优化注入全新动能。
从行业视角来看，李卫平的履新是传统商超与新零售基因的一次深度融合。高鑫零售拥有庞大的线下网络与用户基础，而李卫平带来的盒马式商品思维、供应链能力与组织模式，将推动这些存量资产的价值重估，这也为其他传统商超的转型提供了可借鉴的路径。
02
山姆看中了刘鹏的三大能力？
而早前山姆会员店的人事调整，发生在其入华近30年以来的最快发展周期中。
根据沃尔玛2026财年第二季度财报，中国区净销售额同比增长30.1%，山姆作为核心增长引擎功不可没。
据联商网统计，截至目前，山姆在中国已开业61家店，按照规划，广州荔湾山姆、上海浦东东山姆将于12月陆续开业，届时山姆中国全年累计新开门店数量将达10家，创入华以来新高。更有8家门店年销售额突破5亿美元(约合人民币35.36亿元)，成为行业“店王”标杆。
但在规模高速扩张的背后，山姆也面临着客群结构复杂化、需求多元化、全渠道协同效率待提升等“成长烦恼”，而刘鹏的履历恰好精准匹配了这些战略需求。
刘鹏的职业经历堪称传统零售与互联网数字化的完美融合。1998年入行以来，他先后任职于海尔、苏宁电器、麦德龙万得城、好孩子等企业，在采购、市场营销、渠道运营等领域积累了扎实的一线经验，对中国各级市场的消费习惯与品类趋势有非常深刻理解。
2015年加入阿里巴巴集团后，刘鹏的职业生涯与盒马所在的零售生态深度绑定，历任天猫国际总经理、B2C零售事业群总裁、淘天集团品牌业务发展中心总裁等核心职务，成为阿里电商业务向自营零售转型的关键推动者。
山姆会员店业态总裁 刘鹏
在阿里任职期间，刘鹏展现出的三大核心能力，正是山姆当前发展最急需的“升级密码”。
其一，是全球供应链整合与本地化适配能力。
刘鹏带领天猫国际累计引入近25000个海外品牌，其中八成以上为首次进入中国市场，不仅构建了强大的跨境供应链网络，更积累了国际品牌本地化运营的丰富经验，这与山姆“全球精选”的商业模式高度契合，有望进一步强化其商品的“独家感”与“价值感”。
其二，是数据驱动的用户洞察能力。
刘鹏主导搭建了精细化的用户标签体系，推动AI推荐算法在零售场景的落地，通过消费数据精准捕捉中产家庭“健康化食品”与“场景化消费”的需求趋势，这对于会员基数持续扩大的山姆而言，是实现选品精准性与会员忠诚度提升的关键。
其三，是全渠道协同运营能力。
在执掌B2C零售事业群期间，刘鹏深度参与天猫超市、淘鲜达等即时零售业务，积累了线上线下融合的实战经验，而当前山姆电商业务占比已超过50%，亟需通过数字化升级实现履约效率与用户体验的双重提升。
沃尔玛中国总裁及CEO朱晓静在人事任命时的表态，间接印证了这种能力匹配的战略意图：“在会员制赛道从‘规模扩张’走向‘价值深耕’的关键节点，刘鹏兼具全球视野、中国消费洞察与全渠道数字化基因，将助力山姆构建更难被复制的核心竞争优势。”
业内普遍预期，刘鹏将在三个维度推动山姆升级：强化全球供应链的本地化适配、深化会员需求洞察的精准度、加速全渠道数字化转型，从而实现从“规模增长”到“价值增长”的跨越。
值得注意的是，刘鹏的能力体系与盒马长期践行的“数字化驱动零售全链路优化”理念一脉相承。盒马自创立以来便以数字化为核心竞争力，线上销售占比达63%，通过智能算法实现精准订货、库存周转优化与客诉快速响应，这种数字化能力正是刘鹏在阿里生态中深度实践并持续优化的核心方向。
山姆选择刘鹏，本质上是选择了一套经过市场验证的数字化零售解决方案。
03
“盒马逻辑”为何受市场追捧？
当前，许多零售人评价，盒马鲜生及盒马超盒算NB新进一些城市商圈，对当地零售商很多是“降维打击”。
刘鹏与李卫平的接连履新，表面上是优秀高管的职业流动，本质上是“盒马逻辑”的市场价值得到验证。
所谓“盒马逻辑”，并非单一的业态创新或技术应用，而是一套以“商品为核、数据驱动、效率制胜”的零售操作系统，其核心能力可以概括为三大维度，而这正是当前商超行业改革最迫切的需求。
1、建立商品力护城河。
零售的本质是“人、货、场”的重构，而“货”始终是核心中的核心。而盒马从创立之初便将商品力作为核心壁垒，这种理念成为他们被行业头部企业青睐的关键。
盒马的商品力构建遵循三大逻辑：
一是差异化选品。盒马聚焦“新鲜、优质、高性价比”，通过产地直采、全球采购打破传统供应链的中间环节，采购成本较传统零售降低10%-15%；
二是自有品牌深耕。盒马工坊、烘焙等自有品牌已形成市场口碑，占比达35%，毛利率可达42%左右，远高于第三方品牌，通过直连工厂省去中间环节与品牌溢价，实现“高质低价”的正向循环；
三是场景化创新。针对现代消费趋势推出3R即食产品、“一人食”规格商品等，满足多元化场景需求。
李卫平在盒马担任首席商品官期间，正是这套商品逻辑的核心践行者与优化者；刘鹏在天猫国际期间积累的全球品牌引入与本地化运营经验，本质上也是商品力的延伸。
传统商超之所以陷入增长困境，关键在于商品力的弱化――SKU冗余、同质化严重、无法匹配消费升级需求，一些企业即使调改，也始终未能持续解决“商品力”这一核心问题；过去越是成功的大系统，“人”与“货”包袱越沉重。今天，商品力的重构已成为生死存亡的关键。
而阿里系高管带来的商品思维，正是通过重构“选品-供应链-运营”的全链路，打造无法被轻易复制的差异化优势，这正是商超改革最核心的需求，也将是零售必须坚持的长期主义。
2、打造全链路数字化引擎
如果说商品力是盒马逻辑的“内核”，那么数字化就是驱动这一内核运转的“引擎”，它一定程度上，降低了对“人”的依赖。
传统商超的低效，根源在于信息不对称导致的“盲目采购、高库存、高损耗”，而盒马通过数字化技术打通了“从产地到消费者”的全链路数据，实现了零售效率的革命性提升。
盒马的数字化能力体现在三个关键环节：
一是需求洞察数字化。依托大数据分析用户消费趋势，精准预测需求，实现“以销定产”，例如通过用户画像系统优化下沉市场的商品组合，匹配区域消费偏好；
二是供应链数字化。通过“全链路成本可视化”系统，将财务数据与供应链数据实时对接，精准把控采购、运输、库存等每个环节的成本与效率，生鲜损耗率远低于行业平均水平；
三是运营数字化。线上线下数据打通，支持“半小时达”的即时零售服务，线上销售占比达63%，通过智能算法优化库存周转与履约路径。
刘鹏在阿里生态中深度实践的数字化运营能力，正是山姆当前亟需的升级方向；而李卫平在盒马推动的门店数字化改造与线上线下融合模式，将为高鑫零售破解“线下流量下滑、线上转型乏力”的困境提供关键方案。
对大量零售企业来说，当前的数字化已从“加分项”变成“必选项”，可能数字化系统和感觉不是没有，关键是系统性、深度和贯通性。真正的数字化并非简单的线上化，而是通过数据打通实现全链路的效率优化。
阿里系高管带来的或许正是这套经过实战验证的数字化解决方案，这也是其被市场追捧的核心原因之一。
3、组织力：敏捷迭代的文化基因
零售行业的变革速度日益加快，市场需求瞬息万变，传统商超层级分明、流程繁琐的组织架构，已无法适应快速响应市场的需求。
而盒马能够在十年间不断迭代业态、优化模式，关键在于其构建了一套“敏捷、创新、试错”的组织文化，这种组织力成为“盒马逻辑”的重要组成部分。
盒马的组织力具有三大特征：
一是扁平化管理，减少决策层级。一线团队拥有更大的自主权，能够快速响应市场变化；
二是“以战代练”的激励机制。鼓励试错迭代，通过实战打磨团队能力，完善竞争激励体系；
三是跨部门协同。打破“部门墙”，实现商品、运营、技术、财务等环节的无缝衔接，例如CEO严筱磊兼任CMO后，直接推动了商品策略与成本控制的深度协同。
李卫平在盒马期间，正是这种组织文化的践行者与推动者；刘鹏在阿里期间主导的多个跨部门项目，也体现了强大的组织协同能力，这将帮助山姆在规模扩张的同时，保持组织的灵活性与响应速度。
对于商超行业而言，组织变革是转型成功的保障。没有适配的组织架构与文化，再好的商品策略与数字化工具也无法落地。
当然，组织力、组织文化背后还有企业家觉醒、老板意志、员工幸福等话题；企业的高速扩张有时也会掩盖一定的组织问题，先进的文化、科学的体系，企业建立独具韧性的强大组织力始终战略问题。
写在最后
从刘鹏到李卫平，短短一个月内的两次重磅人事变动，如同行业发展的“风向标”，清晰地指向了中国零售行业的进化方向――以商品力为核心、以数字化为驱动、以组织力为保障的“逻辑”，已成为破解行业痛点、实现高质量增长的关键密码。
这一现象的背后，是零售行业从“规模竞争”向“价值竞争”的深刻转型，背后需要有对零售本质的回归，更要有对时代需求的呼应。
当然，行业的优秀标杆很多，盒马也有自己快速发展需要解决的品控等问题；高管进入新的企业，必然有新的资源禀赋和文化生态，过去的经验也需要结合新的势态与时俱进。
从山姆到高鑫零售，背后折射出的都是中国零售行业在转型深水区的集体求索；每个企业都有自己的资源和选择，一切都将在长的时间维度中，生长、开花、结果。
【以上内容转自“联商网”，不代表本网站观点。如需转载请取得联商网许可，如有侵权请联系删除。】
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