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英国最大超市集团TESCO，可能又要卖掉一块海外业务。
据《金融时报》最新报道，TESCO正在评估出售其在匈牙利、捷克和斯洛伐克业务的可能性。若交易最终落地，意味着这家曾经积极走向全球的零售巨头，将基本终结自己的“全球梦”。
对中国消费者来说，TESCO并不陌生。2000年代，它曾以“乐购”品牌进入中国，一度开出上百家门店；但此后，TESCO先是将中国业务并入华润万家体系，后又出售剩余股权，正式退出中国。
自那之后，TESCO的国际化版图一步步收缩。一家曾经相信大卖场模式可以走向世界各地的零售巨头，为什么最终选择退回本土？
最后一块规模化海外业务
对于TESCO而言，中东欧业务并不是一块无足轻重的资产。
根据最新年报，TESCO目前在匈牙利、捷克和斯洛伐克拥有561家门店，雇员超过2.2万人。2026财年，该业务销售额约为44.9亿英镑（约408.6亿人民币），同比增长3.7%；调整后经营利润为1.15亿英镑（约10.5亿人民币），同比小幅下滑。仅从规模看，这仍是一块体量不小的海外业务。
但问题在于，它对TESCO集团整体利润的贡献已经相当有限。
同期，TESCO集团收入约为666亿英镑（约6061亿人民币），调整后经营利润约为31.5亿英镑（约286.7亿人民币）。相比之下，中东欧业务虽然贡献了数十亿英镑销售额，但利润占比只有约4%。
除此以外，中东欧市场本身也正在变得更加复杂。
过去，TESCO在当地依靠大卖场建立起较强存在感。但近年来，这一模式面临多重压力。一方面，折扣店持续扩张，加剧了价格竞争；另一方面，消费者购物习惯变化，也让大型郊区店的吸引力受到挑战。
TESCO在最新年报中也提到，其中东欧业务利润受到斯洛伐克竞争加剧和监管压力上升的影响，并对部分门店资产进行了减值处理。换句话说，这块业务并非没有价值，而是它所处的竞争环境和回报水平，已经很难再匹配TESCO当前的战略重心。
但这种转向并不突兀。过去十多年，TESCO已经陆续剥离了中国、韩国、泰国、马来西亚等海外业务。中东欧业务之所以格外特殊，是因为它几乎是TESCO全球化版图中最后一块仍具规模的海外资产。
全球化不是简单的模式复制
在很长一段时间里，TESCO都是英国零售业全球化野心最强的代表之一。
上世纪90年代开始，它逐步走出英国本土，将门店开向中东欧和亚洲市场。那是全球大型零售商集体向外扩张的年代。沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业都曾相信，凭借大规模采购、成熟供应链、门店管理经验和自有品牌能力，可以在更多国家复制成功。
正是在这一背景下，TESCO将目光投向中国市场。
2000年代，该巨头以“乐购”品牌进入中国。彼时，中国城市化进程加速，大卖场仍被视为现代零售的重要方向。对于TESCO来说，中国人口规模庞大，消费市场快速成长，如果能够复制英国市场的成熟经验，理论上会有巨大的增长空间。
但现实远比想象复杂。
中国不是一个单一市场。不同城市之间的消费能力、饮食习惯、商圈结构、物业条件和竞争格局差异极大。一个在英国郊区成立的大卖场逻辑，很难完全适应中国城市高密度、强流动、多层级的消费场景。
与此同时，中国本土零售企业的竞争反应极快，区域商超、生鲜超市、社区商业等模式不断重塑消费者的购物路径。TESCO原本擅长的“大型综合超市+标准化运营+规模采购”模式，在中国很难持续形成差异化优势。
2013年，TESCO与华润创业签署合资协议，计划将全部中国零售业务整合进华润万家体系，交易落地后TESCO持有新合资公司20%股权，华润方面持股80%，业务整合于2014年完成；2020年，TESCO将合资公司剩余20%股权全部出售给华润，彻底完成中国市场退出。
撤退中国市场不是孤例。
2013年，TESCO关闭了在美国的fresh&easy业务。这个曾被寄予厚望的项目，试图在美国西海岸从零打造一个新的社区食品零售品牌，但最终未能跑通。2015年，TESCO出售韩国Homeplus；2020年，又出售泰国和马来西亚业务。曾经横跨欧洲、亚洲和北美的国际版图，由此被一步步压缩。
这些撤退并不意味着TESCO没有零售能力。它说明的是，零售能力很难脱离市场土壤单独存在。
从单一卖场转向多场景组合
回到英国本土市场，TESCO情况如何？
过去十多年，英国食品零售格局持续被折扣店重塑。德国折扣双雄ALDI（奥乐齐）和Lidl（利德尔）步步为营，截至2026年，二者均跻身英国超市前五，合计市场份额接近20%。在英国消费者心中，折扣超市甚至成为商品价格的“基准线”。
但在这一轮行业洗牌中，TESCO依旧稳居英国超市行业首位，市场份额长期维持在27%至28%区间。可见，折扣店带来的行业冲击重塑了英国超市竞争格局，却始终未能撼动TESCO的行业龙头地位。
同样面对生活成本压力、折扣店崛起和消费习惯变化，为什么TESCO能稳住阵脚？
简单来说，TESCO的本土转型，并不是简单从“大店”转向“小店”，而是从单一卖场模式，转向多场景组合。
大型门店仍然是基本盘。它们承担家庭大采购、完整品类、规模采购和供应链效率功能，是TESCO区别于折扣店的重要基础。最新财年数据显示，TESCO在英国仍拥有813家大卖场。过去十年间，这一数字基本稳定，并未出现大幅收缩。
真正发生变化的是，TESCO在大店之外，叠加了更多贴近日常生活的触点。
同期，TESCO在英国拥有2148家以“TESCOexpress”为代表的便利店，另有714家“One Stop”社区店。它们并不完全等同于中国消费者熟悉的便利店，更像是大卖场网络的近场延伸，承接下班补货、即时消费和“今晚吃什么”等高频需求。
与此同时，线上业务和即时配送又进一步改变了门店的角色。2026财年，TESCO英国线上销售额增长11%，规模超过70亿英镑（约637亿人民币）；即时配送业务Whoosh销售额增长51%，超过4亿英镑（约36.4亿人民币）。
大量门店不再只是销售终端，也可以成为履约节点，帮助TESCO承接越来越碎片化、即时化的购物需求。
值得一提的是，面对ALDI、Lidl的持续冲击，TESCO并没有简单地把自己改造成折扣店，而是建立了一套更灵活的价格组合：
一方面，将“日常低价”覆盖至3000个商品，强化基础价格形象；另一方面，通过超过1万个Clubcard会员价商品，让顾客形成“用会员卡更便宜”的价格感知；同时，再以600多个“ALDI价格匹配”商品，直接回应折扣店竞争。
这背后，Clubcard起到了关键作用。它表面上是会员折扣工具，实际也是TESCO连接顾客、价格、商品和数据的基础设施。消费者为了获得更低价格而使用Clubcard，TESCO则通过高频交易持续积累消费数据，再反向用于选品、促销、个性化营销和零售媒体业务。
因此，TESCO能在英国市场守住第一，并不是因为它回避了折扣店带来的压力，而是它用自己的方式吸收了折扣化趋势：在价格上缩小与ALDI、Lidl的差距，在门店上提高近场覆盖，在会员上强化顾客黏性，在履约上适应线上和即时消费。
也就是说，TESCO在英国重做的并不是某一种门店业态，而是一张由大店、便利型小店、社区店、线上业务和即时配送共同构成的本土零售网络。
写在最后
对中国零售业而言，这个故事同样值得关注。
过去很多企业也曾相信，只要开出更多门店、复制成熟模型，就能获得增长。但今天的市场早已不同。消费者需求更加分层，购物场景更加碎片化，价格敏感度更高，即时零售、社区商业、折扣业态和会员体系共同改变了零售竞争规则。
TESCO的选择提醒行业：规模仍然重要，但规模本身已经不再是答案。企业最终要比拼的，不是能否复制一种业态，而是能否在具体市场中，围绕消费者的真实场景，把门店、商品、价格、会员、履约和数据重新组织起来，形成更贴近日常生活的零售网络。
如果中东欧业务最终出售，TESCO作为全球零售集团的时代，或许将告一段落。
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极客网2026-07-13 10:0607-13 10:06
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