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门店从8家到37家，Costco日本总裁执掌16年有何心得？

消费联商网 2025-10-28 15:09

1998年，仓储超市巨头Costco(开市客)在日本市场设立分公司。彼时，日本流通体系层级复杂，行业格局稳固且对外来企业存在一定的文化排斥，Costco的进驻被当地舆论比作“黑船来袭”。初期，由于难以寻找到愿意合作的本地供应商，Costco一度面临退出日本市场的困境。

此后很长一段时间里，Costco被当地消费者贴上“选址偏远”“包装过大”等标签。然而，通过持续完善供应链、推进本土化运营，并借助自建物业以控制长期成本，Costco在日本市场逐渐走上坡路，日益获得消费者认可。

截至2025年9月底，Costco在日本已运营37家门店。从最初仅8家门店，发展到如今规模，并成功实现线上线下融合。这一扩张与转型的背后，执掌日本业务16年的总裁肯・塞里奥(Ken Theriault)功不可没。

近日，塞里奥宣布即将卸任，并在离任前接受了媒体专访。访谈中，这位67岁的零售老兵回顾了如何带领公司应对疫情、通胀与消费变迁等挑战，也分享了对Costco在日本未来发展的见解。

肯・塞里奥(Ken Theriault)

以下是采访原文：

问题：新冠疫情后，通胀持续，消费环境发生了巨大变化。您如何看待当下的经营环境？

塞里奥：新冠疫情彻底改变了人们的行为方式，导致餐饮行业需求大幅下降，我们的批发业务也受到了一定冲击。但同时，“享受居家时光”的需求增加，这反而为我们带来了一定的机遇。另一个对经营产生重大影响的是日元持续贬值。进口商品价格上涨，我们不得不调整采购渠道。尽管外部环境严峻，但我们在日本的业绩仍然保持稳步增长。

问题：大部分进入日本的外企都会大力推行商品本土化，Costco的策略是怎样的？

塞里奥：一般来说，大部分企业都会追求深度本土化，但Costco的魅力恰恰在于它没有这样做。相反，本土化也可能过度。家乐福曾进入日本，找了当地的合作伙伴，但他们本土化得太厉害了，以至于人们去那里会说，法国葡萄酒呢？法国奶酪呢？法国面包房呢？结果是，它没能让自己与竞争对手区分开来。日本消费者喜欢变化，喜欢寻找新鲜感，而这恰好符合Costco的风格。每一次购物，都能让消费者感觉像是在寻宝。

问题：Costco能够持续稳定增长的原因是什么？

塞里奥：我认为这得益于会员对我们始终坚持的“以尽可能低的价格提供高品质商品”这一理念的认同。即使在原材料成本飙升、竞争对手纷纷涨价的背景下，我们仍在不断努力降低价格。

此外，我们还根据顾客需求，对部分商品的规格进行了调整，例如将大容量商品改为小包装。比如，我们把松饼从12个装改为6个装后，获得了顾客的积极反馈。这项尝试首先在日本推出，由于反响良好，已作为成功案例推广至全球。

另一方面，对于能够体现价值的商品，我们也会选择增加份量。例如，美食广场销售的“韩式烤牛肉”的肉量比之前增加了30%。价格从680日元(约合人民币31.7元)涨至880日元(约合人民币41元)，但我们认为对顾客而言，味道和分量本身就是价值所在。

问题：从全球范围看，日本的少子老龄化和人口减少的速度非常显着。在建筑成本和地价飙升的背景下，未来还有多少开店空间？

塞里奥：直接说结论吧：开店空间还很充足。以我的故乡加拿大为例，人口约4200万，但Costco就有115家门店。相比之下，日本拥有超过1亿人口，目前却只有37家门店。现阶段我们已有2家新店的开业计划，未来预计还能维持每年2至3家的开店节奏。

当然，开店成本上涨确实是重要的经营课题。但我们不想以此为借口放慢开店步伐。我们正通过加强与地方政府的合作、争取税收优惠等方式，持续推进开店计划。

与此同时，确保人才也是实现进一步增长不可或缺的因素。Costco进入日本市场即将满20年，我们必须将多年积累的经验和技术诀窍传承给下一代。为此，提供具有行业竞争力的待遇，吸引优秀人才加入，也是重要的举措之一。

问题：日本国内的人口正持续向都市集中。基于这样的趋势，将推进怎样的开店战略？

塞里奥：在确定开店地点时，我们不仅会参考会员数据，还会结合周边地区的未来人口预测进行综合评估，以此制定计划。话虽如此，我相信Costco本身就具备足够的吸引力，能够吸引区域人流。实际上，像茨城县筑波市那样，我们的开店带动了周边地区开发的案例也是存在的。

问题：在开店成本增加的情况下，是否考虑以缩小店铺规模等新形态开店？

塞里奥：不会。相反，为了符合美国总部的标准，店铺规模正呈现大型化趋势。相应地，商品种类也在扩充，4年前每家店约有3400个SKU（库存单位），而现在已增至约3600个SKU。

品类增加主要集中在熟食、零食、日用品等方面。另一方面，家具和家电等大型商品正逐渐转向在电商平台“Costco在线”上销售。

问题：“Costco在线”运营已有6年。目前情况如何？

塞里奥：虽然无法公开具体数字，但“Costco在线”的销售额增长率远高于实体店。电商平台销售约6000种商品，比实体店更丰富，其中隐形眼镜等需要定期购买的商品尤为畅销。

电商的增长对实体店不能说完全没有影响。但目前电商和实体店都保持上升态势，我认为我们实现了线上与线下之间非常良好的平衡。

问题：从2021年开始，公司也在推进与配送公司Uber Eats的合作。

塞里奥：目前已在26家仓储店开展这项服务，尤其是线上平台未覆盖的生鲜食品销售表现突出。我们非常重视这一业务，让非会员也能感受Costco的商品魅力。

此外，由于Uber Eats上的价格与实体店会员价不同，我们也期待通过这种差异让更多顾客意识到“成为会员更划算”，从而推动会员数量增长。

Costco转售店

问题：近年来，Costco的“转售店”在各地增加。这对今后的成长战略有何影响？

塞里奥：这反而是令人高兴的现象。即使在采购成本上加价销售仍能成为一门生意，这正说明我们在价格和品质方面提供了真正具有价值的商品。转售店的存在，可以说凸显了Costco的价值所在。

问题：您就任日本分公司总裁已有16年。如何回顾这段历程，又如何展望未来？

塞里奥：事实上，我将于11月28日卸任日本分公司总裁，并从Costco退休。我已经67岁，决定在此为我的职业生涯画上句号。

回顾在日本的16年，我就任时门店数仅有8家，如今已增至37家。此外，附设加油站的门店也增加至27处，这也是一个巨大的进步。

除此之外，我们还开设了2处物流中心，推出了“Costco在线”，并将总部从神奈川县川崎市迁至千叶县木更津市，进一步强化了职能。通过这些举措，我认为这16年来我已全力以赴推动了日本业务的成长。

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